UNTERNEHMENSBERATUNG VON ORGANISATIONEN IM PROJEKTMANAGEMENT

Impulsgeber, Ausstatter und Sponsor des NSPMC Beratungskonzepts.

Projektrelevante Angelegenheiten als Repräsentation des Ganzen; der übergeordneten Natur kontextueller Zusammenhänge.

Optimierung, Restrukturierung, Reformierung oder Neuausrichtung von Organisationsstrukturen.

Umsetzung und Steuerung operativer und strategischer Projekte, Programme und Geschäftsvorhaben.

Neben den drei vertrauten wesentlichen Kompetenz- und Erfahrungsbereichen

• Projektmanagement, (systematische ganzheitliche Gestaltung und Strukturierung von Komplexität, Denken in Zusammenhängen, das übergeordnete Ganze im Blick behalten und dabei Detailbereiche koordinieren, Auftragsklärungen, Zielvereinbarungen, Kundenorientierung, Teamentwicklung, Probleme, Konflikte, Qualitäts- und Sinnfragen, Machtkämpfe und Politik, Lösungen finden wo andere Probleme sehen, ...)
• Prozesskompetenz, (Gestaltung von zielorientierten Arbeitsprozessen innerhalb von komplexen Projekten, wie es beispielsweise Change-Projekte sind.) 
• und Persönlichkeit (die Macht der Authentizität nutzen, Offenheit, Ehrlichkeit, Führungskompetenz, Dialogfähigkeit wie auch ganzheitliches Denken, flexibel auf Veränderungen reagieren, vertrauensvolle Verbindungen aufbauen können, Resilienz - die innere Stärke - entwickeln, …).

geht es bei dem Konzept um eine Reihe von zu gestaltenden Beratungsinhalten.

• konzeptionelle Grundlagen sind geschaffen und klar definiert kommuniziert und vereinbart
• meine Rolle als Berater ist geklärt
• Führungsverhältnisse sind festgelegt
• Zielsetzungen sind besprochen
• Erfolgskriterien vereinbart
• Grundsätze des Vorgehens liegen vor
• Funktion und Rolle der verschiedenen Beteiligten sind definiert
• Steuerungsgremien abgestimmt
• Organisation der Projektarbeit vorgestellt
• Terminziel zu Beginn, Meilensteine und Ende der Projektarbeit liegen vor
• Kommunikationsregeln sind verabschiedet
• Führung und Zusammenarbeit innerhalb der Projektorganisation ist sichergestellt
• Strategie für eine Kommunikation nach außen besteht

Der durch iterative Einflüsse geprägte, hier zugrunde liegende Beratungsprozess, weist den im Folgenden dargestellten systematisch aufgebauten Ansatz auf. 

In Anlehnung an den von Herrn W. Edwards Deming bereits in den 1940er Jahren aufgegriffenen und verbreiteten Ansatz zur systematischen Prozesslenkung, - der nach ihm benannte Deming-Kreis (Plan-Do-Check-Act Cycle) - beschreite auch ich in dem NSPMC Qualitätzyklus, der die Beratung im Veränderungsprozess als effektives Instrument sicherstellt, diese Prozessphasen. 

Diese Projektmanagement-Beratung basiert auf meiner systemischen Haltung, meinen persönlichen Sichtweisen und Erfahrungen, bestimmte Tools, Methoden und Herangehensweisen zu wählen, von denen ich glaube, dass diese angemessen sind, um Sie und mich zum Ziel zu begleiten. Klare Vereinbarungen über die Leistungserbringung sind die resultierende Folge der Analyse Ihrer Problemstellung. Der Beratungsauftrag wird alle wesentlichen Parameter eines Projektes beinhalten und wird, so definiert, Transparenz über die Zeit der Beratung herstellen.

In Abhängigkeit von der Aufgabenstellung liefert die NSPMC Ihnen zur Schaffung einer Grundlage für zukunftsfähige Entscheidungen sämtliche relevanten Informationen und arbeitet gemeinsam mit Ihrem Team an einer methodisch sauberen Identifizierung von Entwicklungs- & Optimierungspotenzialen wie auch Chancen.

Basierend auf den so gewonnenen Erkenntnissen werden sodann zur Organisation passende Maßnahmen erarbeitet und umgesetzt. Durch zielgerichtete Prozesse nutzen und entwickeln wir zusammen die in Ihrer Organisation steckende Kraft.

» Ergebnisse liefern - Nutzen herbeiführen - organisationalen Mehrwert stiften «

Hier stelle ich Ihnen meinen, aus der Abstimmung der Themenfelder des traditionell mechanistischen sowie systemisch betrachteten Projektmanagementansatzes, unter weiterer Berücksichtigung iterativer Change Maßnahmen und des Prozessmanagements, konzeptionell gegliedertes, veritables weil methodisch durchdachtes Beratungskonzept, in einer strukturiert transparenten Darstellungsform vor. 

Entscheidend für den Beratungsrahmen ist die Vereinbarung der Herangehensweise meiner Beratungstätigkeit. Die unterschiedlichen Herangehensweisen/Modelle definieren dabei die Arbeitsformen und Ergebnisse. Diese sind mit jeweils als vereinbart anerkannten spezifischen Aufgaben- und Rollenverteilungen verbunden.

• Expertenmodell; Sie kennen das Problem, haben eine Vorstellung davon, welche Lösung zum Ziel führt. Die NSPMC sammelt Informationen und erarbeitet diese Lösung. Die Umsetzung erfolgt durch Sie. Eine mögliche Begleitung durch die NSPMC kann vereinbart werden.
• Ermittler-Klient-Modell; Sie berichten über die Probleme, ohne jedoch Hypothesen oder Vermutungen über die Ursachen formulieren zu können. Die NSPMC analysiert das Problem genauer, deckt Ursachen auf und entwickelt Lösungen. Es besteht eine intensive Zusammenarbeit.
• Prozessberatung; Sie können das Problem beschreiben. Lösungsperspektiven oder Hypothesen sind jedoch nicht in Sicht. Die NSPMC unterstützt Ursachen zu finden und Lösungen zu erarbeiten. Sie sind an allen Schritten aktiv beteiligt und tragen letztlich die Verantwortung für diesen Prozess. Diese 'Prozessberatung' hilft die Dynamik und das Funktionieren der eigenen Organisation besser zu verstehen. Prozessereignisse werden so wahrgenommen, verstanden, und es kann darauf reagiert werden. Die gegenwärtige Situation kann so durch Sie definiert, verbessert werden.

Es ist die Kombination von Projektlebenszyklus und Problemlösungszyklus, die ich als meinen systemischen Beratungsprozess verstehe. 

Mein systemisches Problemlösungskonzept beschreibt wie es möglich ist, von einem unakzeptablen zu einem gelösten Zustand zu gelangen.

Grundsätzlich erfordern Schritte zur strukturierten Problemlösung ein gewisses Maß an linearem Vorgehen. Im Spannungsfeld der heutigen Geschäftswelt und Gesellschaft ist dies indes nicht genug.

Die komplexen Umstände des Problems erfordern eine immer wieder korrigierende Ausrichtung, Auseinandersetzung und Interaktionen mit zahlreichen situationstypischen Aspekten, die gleichzeig auf das Problem und das Umfeld einwirken. Daher ist es unabdingbar mit Wiederholungsschleifen dieser Tatsache ins Auge zu schauen. Sich ergebende neue Einblicke und damit verbundene Möglichkeiten, bereichern die Eingrenzung des Problems.

Der Lösungsweg muss sich dem gelösten Endzustand widmen. Dem problematischen Zustand muss gleich nach der Standortbestimmung der Rücken gekehrt werden.

Folgen wir dem Projektbegriff (lateinisch proiectum = das nach vorn Geworfene oder Ausgestreckte) und konzipieren wir uns mit einer Beratungsprojektdurchführung durch eine Vorausschau unsere neue, den veränderten Ansprüchen gerecht werdende, Wirklichkeit. Implementieren wir sodann die Lösung in der Organisation im Rahmen einer weiteren Projektdurchführung zur Umsetzung der erarbeiteten Erkenntnisses und Entscheidungen.

Fragen mit zielstrebiger iterativer und linearer Komponente stehen im Raum.

1. Wer/Wo/Was bin ich?
2. Wo bin ich und wo möchte ich hin?
3. Wie komme ich dahin?
4. Welchen Pfad soll ich nehmen?

Die zielführenden Fragen könnten auch so lauten:

1. Was stimmt nicht? Identifizierung des Problems.
2. Wie sollte es eigentlich sein? Bestimmung der idealen Situation bzw. des Idealzustands.
3. Was kann getan werden? Bestimmung der bevorzugten Lösung.
4. Wie kann es getan werden? Planung des weitern Vorgehens.

Gleich welche Formulierung gewählt wird, der dahinter liegende Prozess ist identisch.

Ganzheitliche Lösung, Grenzen

• Das erarbeiten einer ganzheitlichen Lösung durch ein Projekt setzt eine ganzheitliche Betrachtung von Projekten und deren Abgrenzung voraus.
• Es werden alle im Zusammenhang stehenden Konsequenzen eines Projektes bei der Planung der Projektziele und der Projektstrukturen berücksichtigt.
• So stellt beispielsweise eine ausschließliche Betrachtung auf die technische Zieldefinition eines Projektes eine suboptimale Herangehensweise dar. I.d.R. sind in Projekten auch Konsequenzen bezüglich der Dienstleistungen der projektdurchführenden Organisation, deren Geschäftsprozesse, deren Aufbauorganisation und Personalstruktur sowie eventuelle Stakeholderbeziehungen zu berücksichtigen.

Ganzheitliches Vorgehen beim Projektmanagen bedeutet, dass die Dimensionen des Projektmanagements in Gänze Berücksichtigung finden und eine vollständige Betrachtung erfahren. Diese sind z.B. Anforderungen, Projektziele, Projektstrategien, Projektleistungen, Projektorganisation, Projektkontexte etc.. So gesehen werden alle Teilprozesse betrachtet, Zusammenhänge erkannt und stehen so entsprechend zum Managen bereit.

Nachhaltiger Geschäftswert als Erfolg für die Organisation

Je nach Blickwinkel ist nicht das Erfüllen der geplanten Projektleistungen oder das Einhalten der Kosten- und Terminziele eines Projektes als alleinige relevante Erfolgsfaktoren zu werten. Da gibt es weitreichendere, auf längere Zeit anhaltende, auf Wirkung abzielende organisatorische, organisationale den Geschäftswert bestimmende Erfolgsfaktoren. 

• Diesbezüglich werden die wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Konsequenzen eines Projektes berücksichtigt.
• Eine weitere Berücksichtigung im Sinne eines stabilen/nachhaltigen Geschäftswerts sollte aber auch auf dessen kurz-, mittel- und langfristige sowie auf dessen lokale, regionale und globale Konsequenzen erfolgen.

Da Projekte per Definition temporär sind, können sie selbst nicht nachhaltig sein.

Daher sind Projekte in die Kontexte von Investitionen und von mittelfristigen Organisationszielen zu stellen. 

Diese Betrachtungsweise gestattet es, die strategische Komponente der Organisation zu berücksichtigen und der Projektorganisation gelingt durch einen verantwortungsvollen Beitrag zur Sicherung eines nachhaltigen Investitionsnutzens, durch das Controllen und der Nutzenrealisierung durch die Herstellung der Projektziele, ein messbarer Beitrag zum Gesamterfolg.

Nun ist noch zu bemerken, dass nachhaltige Entwicklungen auch Geschäftsprozesse in einer projektorientierten Organisation, wie 'Projekt managen' und dessen Methoden beeinflussen. Nachhaltigkeitsprinzipien können bei der Anwendung der PM-Methoden, wie in der Projektzielplanung oder Projektrisikoanalyse berücksichtigt werden.

So betrachtet möchte ich noch auf etwas hinweisen. Bezüglich der Setzung von Prioritäten wird in der Regel externen Projekten/Kundenaufträgen der Vorzug gewährt. Dies, obwohl interne Projekte meist eine höhere strategische Bedeutung haben als externe Projekte. Ein ausgewogenes Verhältnis beider Projektausrichtungen verleiht der Organisation ein stabiles Auftreten.

Rasches Erzielen von Ergebnissen und Effizienz

Führungskräfte wünschen sich rasche Ergebnisse!

• Nicht nur das am Projekt-Ende vorliegende Gesamtergebnis, sondern auch rasch erzielbare Zwischenergebnisse sind zu planen, umzusetzen und zu kommunizieren.
• In der Projektstrukturierung sollten solche 'Quick-Wins' von vorne herein Berücksichtigung finden.
• Den Stakeholdern angepasste Kommunikationsformate und adäquate PM-Methoden sind zur Bereitstellung anzuwenden.

Auch hier ist eine Bemerkung eventuell hilfreich. In Projekten ist jedoch nicht nur das Projektmanagen effizient und schlank zu gestalten, es sollten vor allem auch die Geschäftsprozesse zur inhaltlichen Erarbeitung der Lösung effizient durchgeführt werden.

Iteratives Vorgehen

Iterativ kann man in Projekten einerseits beim Erarbeiten der Lösung und andererseits beim Projektmanagen vorgehen. 

• Die Anforderungen an die in einem Projekt zu erarbeitende Lösung kann häufig nicht vor Projektbeginn im Detail definiert werden. Iteratives Vorgehen ermöglicht eine Konkretisierung von Anforderungen während der Projektdurchführung. Eine Priorisierung von Anforderungen und die Definition neuer Anforderungen sowie das Finden neuer Wege in der Erarbeitung von Lösungen erhöht die Flexibilität und reduziert die Risiken.
• Durch laufende Verbesserung kann die Qualität der Lösung verbessert werden.
• Falls angemessen, kann ein agiles Vorgehen unter Scrum Bedingungen eingesetzt werden. Flexible Iterationen können aber auch anstelle formeller Sprints eingesetzt werden. Auch die Anzahl der bei Scrum vorgeschriebenen Iterationen sowie dessen einzelne Länge kann den Projektbedingungen angepasst werden.

Eine iterative Herangehensweise ist auch im Projektmanagement oft hilfreich.

• Die grobe Projektplanung erfolgt ja bekanntlich im Projektinitiieren, beim Projektstarten bilden diese Pläne die Basis für eine Detailierung.
• Projektcontrolling nutzt diese Pläne ebenfalls. Anhand von gewonnen Erkenntnissen werden die verschiedenen Projektpläne angeglichen und weiter konkretisiert.

So vorgegangen, ermöglichen wir uns eine realitätsnahe Projektplanung.

Kontextorientierung

Kontextorientierung bedeutet, folgen wir dieser hier beschrieben Grundalge zur Definition meines Projektmanagementberatungsansatzes weiter,

zur Sicherstellung des Projekterfolgs

• die Betrachtung der Vor- und Nachprojektphase,
• die Gestaltung der Beziehungen zu gleichzeitig durchgeführten Projekten und zu Projektstakeholdern,

sowie das Leisten von Beiträgen zum Realisieren

• der Ziele der durch das Projekt implementierten Investitionen
• bzw. der Ziele der das Projekt durchführenden Organisation

 erfolgen.

Kontinuierliches und diskontinuierliches Lernen

Der Prozess der Projektdurchführung ist dynamisch. Die Komplexität und Dynamik von Projekten erfordert kontinuierliches, manchmal aber auch diskontinuierliches Lernen.

• Das Lernen der Mitglieder der Projektorganisation, aber auch des Projekts, als temporäre Organisation, ist zu fördern.
• Dies ermöglicht Innovationen und schafft eine Grundlage zur Nutzung von Wettbewerbsvorteilen.

Feedback und Reflexionen als Elemente der Projektkultur fördern das individuelle und organisatorische Lernen.

Für das Management formaler Changes in Projekten - an und für sich für das Weiterentwickeln, das Transformieren oder das Neupositionieren von Projekten - können Methoden des Change Managements Verwendung finden.

Häufige, auch visuell unterstützte Kommunikation

Die Komplexität und Dynamik eines Projekts erfordert häufige Interaktion der Mitglieder der Projektorganisation, aber auch Kommunikation mit Vertretern von Projektstakeholdern.

• Der Führungsstil in Projekten ist daher durch einen hohen Kommunikationsbedarf geprägt. 
• Die Anwendung von unterschiedlichen Kommunikationsformaten, für
• • die Definition und Priorisierung der Anforderungen an die angestrebte Lösung sowie
  • um Rückkopplungen zu bearbeiten und um Entscheidungen zu treffen, ist anzuraten.
  • Beispielformate:
  • • Workshops
    • Teamsitzungen
    • Stand-up Meetings
    • Projektreflexionen
    • Project Boards
    • Projektpläne
    • Project Score Cards
• Eine Kommunikationsinfrastruktur von Projekten unterstützt dabei die Kommunikation.

Empowerment und Resilienz

Empowerment erfolgt auf drei Ebenen.

• Projekt
• Projektteams/Subteams
• Projektteammitglied

Resilienz von Projekten setzt

• Lernbereitschaft,
• Fehlertoleranz,
• Konfrontationsbereitschaft

und all das verankert in der Projektkultur voraus.

Dies sind Herausforderungen an heutige global agierende Unternehmen unter den Zeichen steigender Wettbewerbsintensität und der Veränderungsdynamik moderner globaler Märkte:

• Planungshorizonte nehmen ab,
• Produktlebenszyklen werden kürzer und
• Kundenanforderungen individueller.

Dieser Zusammenhang kann auch als "Dynamikproblem" bezeichnet werden.

Moderne Beratung kann nicht nur die passenden Methoden zuliefern. Moderne Beratung im Kontext des Dynamikproblems ist anders. Sie ist konkret, Theorie-basiert und Problem-bezogen. Ihre Lösungen sind nie vom einen auf den anderen Kunden übertragbar.

Dazu ist allerdings Verstehen auf Basis neuen Denkens notwendig. Ansonsten bleiben Erfolge auf Genies oder glückliche Zufälle angewiesen.

Exkurs:

Ohne Theorie bleibt es dunkel. In erster Linie geht es dabei um die Betrachtung eines geistigen, ungegenständlichen Objekts, in das man sich vertieft, um darüber Erkenntnis zu gewinnen welche Merkmale das Objekt bestimmt.

Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Weg zum Erfolg gefunden. Die Vielfalt des Erfolges ist durch gemeinsame Merkmale verbunden. Die verschiedenen Merkmale gehören zur selben Gattung.

Die gemeinsame Basis wird erst durch Abstraktion sichtbar. Das Werkzeug für Abstraktion ist Theorie. Erst eine leistungsfähige Theorie erzeugt aus Beobachtung neue Erkenntnisse über die Prinzipien der Höchstleistung.

Theorie ist daher folgerichtig ein wichtiges Werkzeug für moderne Beratung.

Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie.

Professor Dr. Kurt Tsadek Lewin; Begründer der modernen Sozialpsychologie (* 9. September 1890; † 12. Februar 1947)

In den letzten Jahrzehnten legen immer mehr Organisationen unterschiedlicher Größenordnungen Wert auf eine erfolgreiche Umsetzung von Projekten. Unser immer komplexer und dynamischer werdendes Umfeld verlangt von diesen Organisationen, den steigenden Erwartungen ihrer Stakeholder, durch verbessertes Management der Projekte, Programme und Portfolios resp. durch Anpassung der Organisationsstruktur, gerecht zu werden. Dies wird durch unterschiedliche Zwänge wie Termine oder begrenzte Budgets weiter erschwert. Außerdem wird erwartet, dass Projekte effektiv und effizient unter optimaler Nutzung der Ressourcen abgewickelt werden. Während es einerseits erforderlich ist, die Kompetenzen der Einzelnen zu stärken, ist es ebenso wichtig, die Kompetenz der Organisation zu analysieren und weiterzuentwickeln. 

Dieser Erkenntnis folgend, besteht neben der Planung und Gestaltung des gesamten Beratungsprozesses und seiner Phasen, eine meiner wesentlichen Aufgaben darin, innerhalb der einzelnen Beratungsphasen die entsprechenden Prozesse, Verständigungs-/Kommunikationssituationen und damit die geeigneten Interventionsmaßnahmen als Eingriff in die bestehende Organisation, durch Diagnosen und Analysen zu identifizieren und einzusetzen. Gewünschte organisationale Veränderungen werden so vorangetrieben.

Projektmanagement in der Beratung unterstützt bei Struktur, Transparenz und Controlling.

Ein Projektmanagementberatungsprojekt wird initiiert, geplant und Ihnen vorgestellt. Als Bestandteil der Auftragsvereinbarung dient diese Vorgehensweise dazu, klare Rahmenbedingungen zu schaffen und wird Teil des Dienstleistungsvertrags.

In diesem Kontext stelle ich sicher, dass Umfang, Zeitpläne, Kosten, Dienstleistungen, und Lieferpflichten eindeutig und abgestimmt sind. Das wird durch Offenheit, Regelkonformität und Offenlegung erreicht.

So biete ich eine wohl strukturierte Managementberatung von Projekten, so dass Klarheit in jeder Phase der Veränderung herrscht.

Die bestehende Organisation eines Betriebes, einer Firma oder eines ganzen Unternehmens ist mit einer Vision, einem Leitbild, einer Mission, und mit Strategien zur prozessbegleitenden Maßnahmenbewältigung ausgestattet.

• Das Drehbuch ist also geschrieben.
• Rollen sind verteilt.
• Jeder Rolle kann somit ein Bündel an Erwartungen zugeschrieben werden.
• • Rechte und Pflichten verbindet ein jeder mit den Positionen (Rollen) im Unternehmen.
  • Interaktionen sind klar.
  • Sanktionen können je nach Verhalten positiv oder negativ ausfallen.
  • Dabei spielen Erwartungshaltungen eine entscheidende Rolle bei der Wahrnehmung der Verhaltensweisen der Kollegen/Rolleninhaber.
  • • kann/soll/muss Erwartung
• Die Rolle ist also ein Bündel an Erwartungen, das sich auf den Inhaber einer Position richtet.
• Je nach Bezugsgruppe ist die Erwartungshaltung an den Akteur eine andere.
• Ein Mensch - mehrere Rollen - ein Wertekorsett - eine Weltanschauung.
• Das Ganze eingebettet in kulturelle Denk- und Verhaltensweisen; den Normen.

Um wahrscheinlichen Rollenkonflikten bei einer Drehbuchumschreibung, die durch eine nachhaltige Veränderung der organisationalen Struktur und den damit verbundenen Verantwortlichkeiten entstehen werden vorzubeugen, ist dazu zu raten, ein Change Projekt durchzuführen.

Diesbezügliche Erfolgsvoraussetzungen sind:

1. Führung mit Inspiration und Vision
2. Vorleben einer Vertrauenskultur
3. Schaffung eines Unterstützungsklimas
4. Schaffung flexibler Strukturen
5. Schaffung einer geringeren Formalisierung
6. Dezentralisierung von Verantwortung
7. Förderung der Selbstkompetenz von Mitarbeitenden

Zu erwartende Erfolgsfaktoren sind:

1. Performance
2. Innovation
3. Produktive Energie
4. Mitarbeiterbindung
5. konstruktive informelle Kommunikation
6. Proaktivität
7. Unternehmensvision wird als Glaubwürdig gehalten und findet Anschluss
8. ... 

Menschen erwarten heutzutage als ganzes wahrgenommen zu werden. Führungskonzepte sind anzuraten, die eine gewisse Autonomie in der Pflichterfüllung erwarten. Geben wir ihnen also ein Gefühl, dass sie Veranlasst aus eigenem Verlangen und aus eigener Motivation die Veränderung aktiv mitzutragen und mitzugestalten. Change Management berücksichtigt eine systemische Betrachtungsweise auf sachlich notwendige organisationale Veränderungen und den sozial begründeten Einflüssen auf die Belegschaft.

Es ist in diesem Kontext wichtig neue durchgängige Normen und Werte durch Change Management Maßnahmen vorzuleben. Gesellschaftliches Getriebe bekommt so durch das Schmieden weiterer und/oder ersetzender Achsen neuen Zusammenhalt. Es können neue Erwartungshaltungen entstehen. Neue Funktionen werden geboren. Eine veränderte Integration zu einem Zusammenhalt der verschiedenen Handlungen und Vorgänge unter dem Zeichen eines nachhaltigen Wandels geschäftlicher Arbeitsprozesse bedingt die Anerkennung von sich damit verändernden Normen und Werten; die Entstehung einer gemeinsamen neuen (Firmen-) Kultur wurde erreicht.

Je mehr der Mitarbeiter/Akteur die neuen Normen und Werte verinnerlicht hat, je stärker diese mit seiner ganzen Persönlichkeit verbunden sind, desto wirksamer ist die Integration seiner persönlichen, der Veränderung ausgerichteten, positiven Haltung. Es ist ja so. Verändern sich Grundwerte der Gesellschaft, so wird sich ein grundlegender sozialer Wandel einstellen. Das gesamte bisherige Wertesystem gerät unter Druck. Dieser soziale Wandel ist für die Organisation als Schatz zu heben und zu nutzen. Letztlich ändert sich die Kultur und damit der interdisziplinäre Zusammenhalt aller Akteure.

Eine veränderte Gesellschaftsordnung entsteht in der Organisation und mit Ihr veränderte Werte und Normen die das Ganze zusammenhalten - der Kulturwandel ist geschehen!

Doch bevor es losgeht, wird meine Stellung und der damit einhergehende Einfluss auf die Organisation davon bestimmt bzw. ist davon abhängig, ob mir die Rolle entweder in der Form der Expertenberatung und der damit verbundenen Umsetzungskompetenz oder die in Form der Prozessberatung und der damit verbundenen Empfehlung zur aktiven Gestaltung durch die Organisation selbst (Hilfe zur Selbsthilfe), zugewiesen wird.

In geordneten Bahnen der Organisationsberatung für Projektmanagement wird der Auftrag geklärt. Dieser Prozess wird als eigenes Projekt geführt. Dem GROW-Modell - einem zeitlogischen Strukturmodell - kommt hier für die ganzheitliche Organisationsberatung eine tragende Rolle zu.

Ein Orientierungsgespräch wird durchgeführt, das soziale Umfeld bestimmt, die Motivation der Stakeholder zum Beratungsgegenstand erarbeitet und eine auf diesen Erkenntnissen beruhende Projektorganisation gebildet.

Weiterhin wird ein klares Maß für die Rechte- und Verantwortungsübertragung festgelegt. All diese Informationen werden aufbereitet, vorgestellt und der Projektauftrag verhandelt.

Als systemischer Berater und Impulsgeber verstehe ich dahingehend eine Fach- und Prozessberatung unter Zuhilfenahme von Kommunikationsprozessen, eingebettet in einem Projekt, Programm oder in Ihrer kompletten Organisation. Eine ausgewogene Gestaltung der Kommunikationsprozesse in einem solchen soziopolitischen System hat maßgeblichen Anteil am Gelingen einer Intervention im Beratungssystem. Die Konzeption unterscheidet sich von der Intervention dahingehend, dass die inhaltlichen Aspekte des Projektmanagements, die in der Organisation etabliert werden sollen, also den PM Standards, Templates, Tools und Prozessen, der eigentlichen Interventionsarchitektur vorangestellt sind. Dies ist das eigentliche Vorgehensmodell zur Einführung eines Projektmanagements oder besser zur Einführung einer Projektmanagement-Kultur. Die Einführung einer PM-Kultur ist ein kultureller Change. Iterationszyklen durchlaufen alle Phasen der Realisierung und verändern sukzessive die existierende Umgebung bis zum gewünschten Zustand.

Kulturelle Change-Prozesse zur Etablierung von Projektmanagement bewegen sich weg von der reinen Linie hin zum Denken auch in Projekten.

Ein daraus unterschwellig potentiell entstehender Konflikt z.B. durch Kompetenzstreitigkeiten oder der Angst gewohnte Fahrwasser zu verlassen und neue Herausforderungen anzunehmen, verweist trotz einer vorhandenen kollektiven Sinnhaftigkeit (der neuen PM-Kultur) auf den markanten Unterschied zwischen der individuellen Selbstbewertung des eigenen Verhaltens und dem Erleben dieses Verhaltens vom Gegenüber; der Fremdbewertung. Häufig entstehen daraus bei der Organisationsentwicklung zur Etablierung von PM-Prozessen in der Stammorganisation (Team-) Konflikte bezüglich Verständigung/Kommunikation und Verhalten.

Die Erreichung einer Projektmanagement-Kultur sollte durch einen kompetenten PM-Berater geplant und begleitet werden, und zwar als Kombination in einem Organisationsveränderungs-/Kulturprojekt. Indem die Berücksichtigung von sozialen Komponenten im PM-Veränderungsprojekt von den Beteiligten erfahren wird, geben Sie bereits einen ersten Schritt in die gewollte Richtung vor. Die im Change Management angewendeten Methoden helfen auch hier den Beteiligten zeitnah und friktionsarm eine offene Geisteshaltung gegenüber der organisationalen und damit auch der eigenen aufgabenorientierten Neuerung zu entwickeln. 

Ein etabliertes Projektteam (Special Forces), bestehend aus Mitarbeitern der Organisation mit guter Reputation und einem Lenkungsausschuss als interner Auftraggeber und Projektsponsor mit Projektaufsichtsrat-Mandat, fördern z.B. durch die Multiplikatorwirkung eine gelungene weil nachhaltige Implementierung der PM-Kultur in den Köpfen der Belegschaft.

Unternehmens-Kultur ist nichts geringeres als die 'Software der Organisation - mentale Programmierung - DNA der Organisation'; eben die vorhandene kollektive Sinnhaftigkeit.

Daraus folgernd sehe ich meine Kernbereiche in der Fach- und Prozessberatung sowie Organisationsberatung. Als beratungsnahe Bereiche decke ich PM Training, Moderation, und Management auf Zeit ab. Nicht selten kommen beide Aktivitäten kombiniert zum Einsatz. Im Sinne meines systemischen Ansatzes kombiniere ich die reine inhaltliche Beratung mit einem hohen Prozessanteil. Da Beratung aber immer auch ein Kommunikationsprozess ist, bedarf es somit einer engen Beziehung zu Ihnen als Vertreter der Organisation.

Da von meiner Beratung immer erwartet wird, dass sie Veränderungen für Ihre Organisation bringt, ist daraus folgerichtig eine enge prozessgebundene Verzahnung zur Informationsgewinnung und -bereitstellung verbunden. Interviews, Workshops und Beobachtungen zur Erarbeitung von Lösungen mit Ihnen als Vertreter der Organisation sind daher wegweisend.

Am Anfang meines Gesamtberatungsprozesses stehen die Kontaktaufnahme, die Etablierung von Arbeitsbeziehungen und die Entwicklung eines gemeinsamen Problem-Verständnisses. Hier werden entscheidende Weichen für das Gelingen der Kooperation im Beratungsprozess gestellt. Die Kooperation gerade in der Implementierungsphase reicht von der einfachen Projektbegleitung, über die gemeinsame Umsetzung im Team mit Ihnen, bis hin zur vollständigen Realisierung und Umsetzung durch mich.

Das substantiierte und hier vorgestellte prozessorientierte Beratungskonzept dient zur Orientierung und aus diesem Grund im Verlauf der Beratung als Landkarte. Methoden des strategischen oder operativen Projektmanagements sind alternativ inhaltliches Resultat des Beratungsprozesses. Das von Ihnen zur Spezifikation angesetzte, eventuell an die bestehende Organisation zu adaptierende Phasenmodell zur Einführung des strategischen und operativen Projektmanagements, wird hier entworfen.