Projektberatung Niko Schäfers PM Consulting

UNTERNEHMENSBERATUNG VON ORGANISATIONEN IM PROJEKTMANAGEMENT


Change Management durch unterstützende Projektmanagement-Prozesse

Proaktive und reaktive agile Change Management Wandlungsprozesse

Verschiedene mehrstufige Veränderungsprozesse treiben gleichzeig oder versetzt Change-Initiativen voran. Vielfältige zirkuläre Rückkopplungsprozesse gründen letztlich den Wandel der Unternehmenskultur.

Wenn ein Unternehmen möglicherweise in eine Krise gerät und eine Sanierung ansteht, ist ein Change Management Projekt zu erwägen. Damit das erfolgreich sein kann, braucht es die Unterstützung von allen Stakeholdern, ein ganzheitliches Konzept, sowie den Mut zu schnellen und schwierigen Entscheidungen. In diesem Zuge ist neben dem operativen, auch der strategische Fokus, unter der Flagge eines speziellen Sanierungs-Mindset, unablässig vor- und nachzuleben.

Aufgabenstellung an das Veränderungsmanagement

Change Management heißt nicht nur Veränderung von Strategien, Strukturen oder beispielsweise technischen Ressourcen, sondern immer auch Veränderung von Menschen - ihren Werten, Denkmustern und Verhaltensweisen.

Eine gute Struktur, die den menschlichen Faktor unberücksichtigt lässt, gibt es einfach nicht.

Unternehmen sehen sich zunehmend mit externen Erwartungen konfrontiert, und zwar nicht nur von ihren Anteilseignern sondern in zunehmendem Maße auch von gesellschaftlichen Akteuren. Es reicht für die Unternehmen eben nicht mehr, rein ökonomischen Maßstäben zu genügen. Natürlich wird ein Unternehmen in erster Linie an seinen Ergebnissen gemessen. Aber gerade bei börsennotierten Unternehmen oder bei Unternehmen, die in einem anderen öffentlich relevanten Kontext stehen, legen die Anteilseigner zunehmend moralische, ethische und ökologische Maßstäbe an, wenn es um die Bewertung der Leistung des Managements geht. 
Es geht in dieser sich in der Gesellschaft allgemein verändernden Tiefenströmung mehr und mehr um eine den neuen Anforderungen entsprechenden und durch Reputation durch die gesellschaftliche Grundhaltung gewürdigten Verhaltensweisen - nicht als schmückendes Beiwerk sondern als Grundlage erfolgreichen Wirtschaftens. 

Führt man all diese Sichtweisen und Erkenntnisse zusammen so bestätigt sich eines mit Bestimmtheit. Die kulturbestimmende Wertebasis ist durch Personalentwicklungsmaßnahmen veränderbar. 

Die NSPMC steht als Sparringspartner für die Entwicklung Ihrer nachhaltigen Transformation und für die Synchronisation von Kultur und Organisation an Ihrer Seite.

Handlungsfelder bilden die entscheidenden beeinflussenden Dimensionen der Unternehmenskultur.

  • Klima
  • Zielorientierung
  • Leitung
  • Wandel-Kompetenz und Wille
  • Authentizität, Sicherheit
  • gelebte Werte
  • Innovation, Kreativität, Risikokultur
  • Mitarbeiterförderung
  • Kommunikation
  • Konfliktumgang
  • Prozesskompetenz
  • Soziale Kompetenzen des Managements

Eine Unternehmenskultur, die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in ein Gleichgewicht mit einem gewissen Maß an Stabilität und Kontinuität bringen muss, verdient bei ihrer dynamisch-evolutionären Weiterentwicklung besondere Aufmerksamkeit. Eine gesunde Portion Pragmatismus und Authentizität wirkt, vorgelebt durch die Geschäftsführung und weitere Promotoren, als kraftspendendes Düngemittel in der Muttererde der Belegschaft.

Veränderungsbereitschaft und Innovationsfreude bedürfen der 'kreativen Unruhe' im Unternehmen, aber diese Unruhe basiert auf einem von Ihrem Unternehmen für sich selbst definierten Umfang an Wertekonformität und Sicherheit für Mitarbeiter und andere Stakeholder. Etwa entstehender Unruhe wird so der Nährboden entzogen.



Mit der Industrie 4.0 entstand ein weiterer Frühling der Wirtschaft. Widmen Sie sich der Marktdynamik, schaffen Sie einen Unternehmensfrühling.

Die Bedeutung, die Change Management als ein geplantes und gesteuertes Vorgehen durch Planung, Umsetzung/Implementierung, Stabilisierung und Kontrolle des Wandels im Unternehmen hat, nimmt zu. Bei steigender Komplexität reduziert sich die Reaktionszeit. In der Anpassungsfähigkeit liegt der Schlüssel der weiteren flexibilitätsgebundenen Teilnahme am wettbewerbsgebundenen Marktgeschehen. Diese sich öffnende Schere fordert Unternehmen des 21. Jahrhunderts, um am hoch dynamischen und schnellen Markt bestand zu haben.

Die NSPMC versteht die Bestrebungen der Veränderung als Business Reengineering und daher als CM-Beratung mit kontinuierlicher Organisationsentwicklung. Aus einer Reihe von Change-Projekten formt die NSPMC, wenn nötig, ein strategisches Programm, um dem proaktiven kontinuierlichen Wandel gerecht zu werden. Ein Veränderungsprojekt baut dann auf das andere auf.

Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, Julien Philips mit zusätzlicher Unterstützung von Richard Pascale von der 'Unternehmensberatung McKinsey & Company' und Anthony G. Athos entwickelten ein Konzept zur Strategieentwicklung, aus der sich für die 'Unternehmensberatung NSPMC' Entscheidungsgrundlagen und strukturelle Hilfe für die Behandlung von Organisationsproblemen ergeben. An dieser Stelle braucht das Rad nicht neu definiert zu werden. Die Kollegen hatten bereits in den 80er Jahren hervorragend gute und vollumfängliche Arbeit in repräsentativen Industriezweigen der US-amerikanischen Wirtschaft geleistet. Die Ergebnisse der Erhebung samt anschließender Analyse und Interpretation haben noch heute Ihre feste Berechtigung in Unternehmen angewendet zu werden.

 

Diese sieben voneinander in Wechselwirkung abhängigen und eine Organisation belebenden veränderlichen Elemente, bilden die Betrachtungsgrundlage für die von mir für Sie zu entwickelnden und beratenden Maßnahmen zur Intervention.

'Das glückliche Atom' von McKinsey

Um den winzigen kompakten jedoch massedominierenden Atomkern, der das Verhalten des gesamten Atoms als System beeinflusst, kreisen die Elektronen, bilden die äußere Form bzw. Größe und stehen in direkter Wechselwirkung zum Kern.

Kommen wir zurück zur Betrachtung der organisationalen Zusammenhänge und lösen uns von der reinen physikalischen Betrachtung; sonst würden sich die Elektronen/Variablen ausschließlich abstoßen: Diese Wechselwirkung befähigt nun bei günstiger Beeinflussung durch die Kultur den effektiven und effizienten Austausch zwischen den Elektronen/Variablen selbst und dem Kern als wertgebendes und erhaltendes Medium.

 

  1. Structure/Struktur - Hard (Aufbau folgt Ablauf)
  2. Strategy/Strategie - Hard (Wettbewerbsvorteile durch Mix an Kontinuität und Flexibilität)
  3. Sytems/Systeme und Verfahren - Hard (Prozesse, Tools und Workflows)
  4. Staff/Menschen/Personal - Soft (Sinn stiften, Erfolg in Aussicht stellen und Sieger schaffen)
  5. Style/Führungsstil - Soft (angepasst, partizipativ, interaktiv, vorgelebte Werte, transformational)
  6. Shared Values/Motive/Wertsystem/Firmenkultur - Soft (Normen und Standards als Basis einer erfolgreichen Zusammenarbeit)
  7. Skills/Stärken resp. Spezialkenntnisse - Soft (Leitbild mit Werten zur Identitätsbildung)
Struktur des soft & hard 7S Faktor-Modells von McKinsey & Company (das glückliche Atom)
Struktur des soft & hard 7S Faktor-Modells von McKinsey & Company (das glückliche Atom)

Zum guten Schluss sind es immer die gleichen Variablen, wenn auch aus verschiedenen Blickwinkeln in einem anderen Licht betrachtet, die von Praktikern, Forschern und Wissenschaftlern mit jeweils oft sehr unterschiedlichem Erfahrungshintergrund oft auch im Team als Analyse- & Handlungsgebiete für ein gesundes und erfolgreiches Unternehmen postuliert werden. Nahezu sichergestellt ist so zumindest, dass der Bereich des Schattens der niemals erhellt wird, verschwindend ausfällt.

Eines ist bei allen Modellen gleich. In der abhängigen Systemarchitektur ist es diesen teils grundverschiedenen Prozessen möglich, sich gegenseitig zu ergänzen und sogar zu verstärken. Hier bieten sich eine Fülle guter Gestaltungsmöglichkeiten, immer unter Berücksichtigung der individuellen unternehmerischen Situation und Ausrichtung. 

Menschlicher Einwirkung auf das 'System Wirtschaftsunternehmen' wird der eigentliche höhere Erreichungsgrad organisationaler Vollkommenheit und dadurch herbeigeführter Unternehmenserfolg zugesprochen. Mit einer optimalen Kombination der Elemente und einer adäquaten Intensitätsausstattung ist effektives Wirtschaften in einer funktionierenden Systembetrachtung erst möglich.

Transformierende Sinngebung in den Köpfen der Belegschaft entsteht durch Ausstrahlung von Glaubwürdigkeit und Schaffung von Begeisterung und einem Umfeld, in dem Menschen aufblühen, Selbstachtung entwickeln und sich allgemein aktiv und positiv verhalten. Erreichen sie moralische Aufrüstung durch Sinngebung und bieten sie Profilierungschancen an. Nutzen sie die harten S-Hebel und kombinieren Sie diese mit der Nutzung der weisen S-Hebel. Ihre Produktivität wird eine signifikante Erhöhung erfahren.




Organisationsentwicklung mittels funktional sinnvollen Veränderungsprozessen

Dies an den Anfang gestellt: Wir sollten aufpassen und uns weiterentwickeln - innovationsfähig bleiben. Missachtung der folgenden Beziehungen lähmt Ihre Organisation.

 

Betrachten wir den Begriff Resilienz in einem Licht, das die Bedeutung im Sinne einer hohen Reaktions- und damit Veränderungsfähigkeit auf äußere Einflüsse, ohne die eigene Identität zu verlieren, herausstellt.

Die resiliente wandlungsbereite und wandlungsfähige Organisation zu entwickeln ist eine Aufgabe der Organisationsentwicklung – die Beschäftigten zu wandlungsbereiten und wandlungsfähigen Beschäftigten zu entwickeln ist eine Aufgabe im Changemanagen.

Geltende Regeln in Organisationen bedürfen in gewissen Abständen der Überprüfung. Bei Veränderungsvorhaben und Veränderungsprozessen ohne jeden Zweifel. Führen sie so auch eine Regelveränderung durch. Vereinbaren Sie neue Regeln beispielsweise mithilfe eines Kontraktes dem alle Beteiligten zustimmen. Klären und verändern Sie Faktoren von vorhandenen Regeln und etablieren und stabilisieren Sie das veränderte Regelwerk durch die nun geltenden Faktoren zur Zusammenarbeit und des Verhaltens. Stützen Sie diese Vereinbarung auf offen kommunizierte positive Sanktionen bei Einhaltung und negative Sanktionen bei Missachtung.

Analoge Verfahren zur Beurteilung, Veränderung und Vereinbarung von Regeln können mit mir besprochen werden.

 

Neben sozialen Regeln gibt es noch eine weitere Möglichkeit der Steuerung eines sozialen Systems; die Steuerung durch Werte. Beide Male geht es um die Steuerung des Verhaltens. Während jedoch Regeln das Verhalten für relativ konkrete Situationen festlegt, sind Werte allgemeiner und zugleich weniger eindeutig. Werte bilden nun doch durch einen gemeinsamen Rahmen einen sicheren Zusammenhalt eines sozialen Systems; wie gehandelt werden soll.

Insofern haben Regeln und Werte eine vergleichbare Funktion. Sie bilden einen Orientierungsrahmen für praktisches Handeln und sichern insofern den Zusammenhalt eines sozialen Systems. Regeln steuern das Handeln auf vorwiegend rationaler Ebene. Werte hingegen leiten das Handeln auf emotionaler Ebene ab. Werthaltungen implizieren Motive und Motive Verhaltensdispositionen. Dieses Wissen nutzt uns als Grundlage für eine kulturelle Beeinflussung des sozialen Systems zur Steuerung in neue Fahrwasser. Um gemeinsame Verbindlichkeit im Handeln zu sichern, liegt es daher nahe, Werte in konkrete Regeln herunterzubrechen. So gesehen schließt sich hier der Kreis der Beeinflussung sozialer Systeme mit direkter und indirekter Funktion. An einer bleibenden wertebasierten Organisation sollte es dennoch niemals fehlen! Der entscheidende Einfluss von Werten auf den Erfolg eines Unternehmens darf nicht unterschätzt oder gar ignoriert werden.  

 

Entgegnen Sie mit dieser Abhängigkeitsbeziehung entstehenden bzw. vorhandenen Unsicherheiten und Missverständnissen - eröffnen Sie stattdessen durch Regelveränderungen und ein Wertekorsett gesundes und nachhaltiges Commitment to Change (Identifikation und Verpflichtung gegenüber Ihrer Organisation; affektives, normatives, kalkulatives Commitment), um eine verlässliche Basis für die bevorstehenden Veränderungen zu schaffen.

 

Deutschland liegt in der Unsicherheitsvermeidung weltweit in der Spitzengruppe. Der Verlust von Sicherheit und ein Mangel an Orientierung werden von vielen Menschen als erhöhte körperliche oder seelische Anspannung und Belastung empfunden. Eine unsichere Geschäftslage für Unternehmen, ein Wandel der Umwelt und des Marktes, der Verlust von Positionen am Markt, die Umorganisation von Bereichen oder Abteilungen, ist für viele Betroffene ärgerlich und löst puren Stress aus. Jede Vermutung und erst Recht die Ankündigung eines Wandels ist von ansteigendem Flurfunk begleitet, die informelle Kommunikation dient dazu, Zusammenhalt zu erzeugen, sich durch eine gemeinsame Einschätzung und auch durch Abgrenzungen gegenseitig Sicherheit zu geben um resilient zu werden.

Umgekehrt wird eine gestresste Belegschaft kraftlos und das reflektiert in jedes Unternehmen. Interne Auseinandersetzungen zwischen Abteilungen, ein schlechter Ruf der Führungsmannschaft, gefühlte mangelnde Information durch die Unternehmensspitze, nicht vorhandene oder veraltete nicht mehr passende Regeln, übermäßige Konflikte zwischen Betriebsrat und Management, am besten noch begleitet durch negative Einträge in Internet-Portalen und eine schlechte Presse, gefährden jede Organisation in ihrer stabilen Identität. Im extremen Fall wenden sich Beschäftigte ab, verlassen ein Unternehmen und es findet sich so schnell kein passender Ersatz; die Bindung reißt ab. 

Übermäßig gestresste Beschäftigte und eine schlechte Unternehmenskultur zwingen jede Organisation, sich mit sich selbst zu beschäftigen und Aufmerksamkeit vom Umfeld, also den Kunden und Märkten abzuziehen, um zunächst die Gemeinsamkeit und gute Arbeitsfähigkeit intern wiederherzustellen. Um dann mit einer besseren schöpferischen Kraft den Anforderungen von Markt und Kunden zu begegnen.

Aus der Perspektive der Organisationsberatung plädiert die NSPMC grundsätzlich bei transformationalen Veränderungen für partizipatives und prozessorientiertes Vorgehen.

 

Partizipation bedeutet, die Betroffenen in angemessener Form an der Meinungsbildung sowie an der Entscheidungsfindung hinsichtlich konkreter Vorgehensweisen zu beteiligen. So eingebunden sind sie dann auch in der Lage, Anlass, Zweck und Nutzen der anstehenden Veränderung zu verstehen, eigene Energie zu mobilisieren und die ausstehenden Veränderungen konstruktiv mitzugestalten.

 

Prozessorientierung bedeutet, Veränderungsprojekte nicht nach rein sachlogischen Gesichtspunkten von Anfang bis Ende durchzuplanen und das fertige Konzept/Programm anschließend Sequenz für Sequenz bürokratisch abzuwickeln. Es ist vielmehr ein Vorgehen zu wählen, welches gestattet, die Glaubenssätze, die Interessen sowie die emotionalen Bedürfnisse der Betroffenen angemessen zu berücksichtigen. Folgt man dieser Vorgehensweise, so sind Boxenstopps unbedingte Pflichtveranstaltung. Bisherige Erfahrungen werden bei diesen Treffen genutzt, um gemeinsam das erlebte zu reflektieren. Die gewonnenen Erkenntnisse dienen dazu, sinnvolle Konsequenzen für das weitere Vorgehen abzuleiten. 

 

Diese zur Nachhaltigkeit unverzichtbar beitragenden Bedingungsvorschriften, setzten in der Praxis Geduld, Sensibilität, Achtsamkeit und Flexibilität voraus; oder anders formuliert: Diese Leitfäden, die, wenn sie dem im Change Management immanenten Gesetzmäßigkeit folgen, der optimierten Erreichung einer Veränderung überaus gewinnbringend zuträglich sind.


Wandlungsbedarf | Wandlungsbereitschaft | Wandlungsfähigkeit

Die strategische Erneuerung ist heute für Unternehmen wie für die Non-Profit Organisationen eine anerkannte kontinuierliche Aufgabe geworden. Es geht nicht mehr nur um Prozessoptimierung und einige neue Geschäftsfelder, zuweilen werden kontinuierliche Systemwechsel notwendig.

Heutzutage bleiben selbst große Industriekonzerne vor neuen Herausforderung im hoch dynamischen Umfeld der Märkte nicht geschützt. Die Notwendigkeit kontinuierlicher Veränderung und die permanente parallele Verfolgung vieler umfassender Change-Projekte, wird zur Unterstützung herangezogen. Der Wandlungsbedarf setzt allerdings eine Wandlungsfähigkeit und vor allem auch eine Wandlungsbereitschaft voraus.

Change Management ist geplantes und gesteuertes Vorgehen für die Planung, Umsetzung, Stabilisierung und Kontrolle des Wandels in Ihrem Unternehmen.

Das Management ist angehalten, sich für die gestiegenen Anforderungen des Wettbewerbs zu sensibilisieren und die Notwendigkeit von proaktivem Handeln zu erkennen.

Werden die Veränderungen der Umwelt nicht passend und schnell in den eigenen Kontext integriert, so wird der Anpassungsbedarf immer größer. Es kommt schließlich zu einem Change mit radikaler Ausrichtung oder zu einer Marktabspaltung. Dem Absturz wurde Tür und Tor geöffnet. In der geöffneten Schere von Marktteilnahme und Marktaustritt liegt ein Handlungsrahmen den es zu nutzen gilt.

Strategische Wettbewerbsvorteile sind wie folgt zusammengefasst.

Erkennen Sie Ihren Wandelbedarf und Ihr Veränderungspotential !?

Besteht der Anlass für den Bedarf intern oder extern?

  • economies of speed
  • economies of scope
  • economies of scale
  • economies of Innovation

Diese Felder stellen die Funktion, aus der der Bedarf abgeleitet werden kann.

  • Strategie
  • Kultur
  • Technologie
  • Organisation (Ablauf/Prozess, Aufbau/Struktur)

Paradoxien im Change Management

  • Bei zunehmender Dynamik sinkt die verfügbare Reaktionszeit. Gleichzeitig benötigen die Manager aber bei wachsender Komplexität mehr Reaktionszeit.
  • Hoher Komplexitätsgrad bei Veränderungsprozessen steht im Gegensatz zu der notwendigen Reduktion auf Kernprozesse, ausgelöst durch die Auslagerungswelle der vergangenen Jahre.
  • Partizipation der Beteiligten versus geringer Verantwortlichkeit bei der Umsetzung der Implementierung von veränderten Strukturen.
  • Information der Beteiligten und zielgerichtete Filterung in der Weitergabe der Informationen (need to know).

Steuerung von Change Management Maßnahmen durch Change-Projekte in Organisationen
Kulturwandelprogramm und Veränderungsprozesse in Betrieben und Unternehmen

 

One correlates with the other:

 

Change the way you think in order to allow yourself to commit to Change.

 

Organizations are increasingly tracked by changes!

They have to address the issue of organisational or strategic changes, and to do so, they should take into account methologies to cross-reference Change Management and Project Management.

So, in contexts that require specific efforts form organisations to better achieve their transformations, this questions arises:

 

  • What knowledge in Change Management do the professional Project Managers possess and mobilise for handling a Change-Project?
  • How to enter into a change situation in this organisation?

 

Such a level of analysis was relevant according to me because it allowed me to redraw directly contents of knowledge connected to Change Management and also to understand how Change Management linked with or become attached to Project Management, form the point of view of project actors.

Do complexity, systematic approaches, and Project Management mix in organisations.

Contingency, reflexivity, pushback/resistance, anxiety, knowing for doing, requirement to question mental frames of the employees, knowledge, including cognitive and emotional dimensions, exploration of emotions on a regular basis and change as learning are other topics resp. concepts of operational Change-Projects.

Gaining knowledge in Change Management is an opportunity for Project Managers to revisit implications of their former/old-fashioned PM knowledge - it is incomplete for change-projects and therefore inappropriate - and their frames - especially the cognitive one - about current Project Management possibilities in combination with CM.

 

On behalf of the Company NSPMC, I would like to inform you of this. At aggregat level, if we put the one described so far in consideration, Project Managers become more reflexive. This makes it possible for these people to make valuable contributions to the change from a project perspective, and not just from that angle of view. 


Ein Change-Prozess kann durch ein professionelles Projektmanagement vorangetrieben werden und erhält neben diesen und weiteren Faktoren den entsprechenden Rahmen.

  • realistische und klare Vision/Zielsetzung und Kommunikation
  • Erstellung von Leitlinien
  • KPI's; Kennzahlen mit quantitativen Indikatoren zur Messung der Zielerreichung
  • Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements
  • Sponsoring durch Top Management
  • Effektives Stakeholder Management
  • Fokus auf Veränderungen der Kultur und den Fähigkeiten der Mitarbeiter
  • gute Trainingsprogramme
  • fairer Kontakt und Involvement der Mitarbeiter
  • Umgang mit Partizipation / Management von Verantwortung
  • Aufbau einer speziellen Teamstruktur / Bildung von Steuerungsgruppen

Indes ist es für Projektmanager im Zusammenspiel von Projektmanagement und Change Management, die sich einem Veränderungsvorhaben widmen, unabdingbar, sich für weitere Wissensgebiete zu öffnen. Beispielsweise geht es beim Projektmanagen eines Change um den Einsatz veränderungsrelevanter Methoden und Werkzeuge, wie der Analyse der organisationalen Kompetenz für die Veränderung, der Bewertung des Inhaltes vor und nach einer Intervention, des Kurshaltens der Beteiligten und Betroffenen, der Evaluierung von Maßnahmen in Bezug auf Kontext, Struktur, Prozess, Aufwand & Ergebnis, der Feststellung des Änderungsfortschritts sowie der Beurteilung und Durchführung bzw. Begleitung situationsabhängiger Maßnahmen u. dgl. m.. 

 

Diese Arbeitsgebiete werden so situativ anspruchsgerecht und zielgerichtet von dem für den Change verantwortlichen Projektmanager verstanden und entsprechend des individuell ausgelegten Veränderungsprozesses eingeplant und aktiv gesteuert.

 

Im Sinne der erforderlichen Wissensgebiete wird von den Projektmanagern, die ein Change-Projekt betreuen, erwartet, dass diese sich einer Reihe bislang ungewisser Herausforderungen stellen. Vielfältige Möglichkeiten gesellen sich zu den traditionellen Methoden zum Projektmanagen. Change Management Projekte verbergen oft nicht vorherzusehende Ereignisse. Diesen ist vom Projektmanager iterativ agil zu begegnen. Alles kann sich also bewegen. Ein vom Change eingefordertes Muster aus mehreren Eingängen und Ausgängen mit besonderem Inhalt, formt so eine weitere interessante Ebene der Projektführung. Dahingehend ist es ratsam, dass die Eigendynamik eines organisationalen Veränderungsprozesses von den Verantwortlichen akzeptiert wird. Der unangenehmen Überraschung durch eine Abweichung vom Regelablauf, gemäß eines strikt geplanten Projektmanagement Prozesses, wird so vorgebeugt.

 

Ein hohes Maß an Komplexität, abhängig von der Umwelt und dem eigentlichen Veränderungsvorhaben, umgibt jedes Change-Projekt! Tools und Methoden sind entsprechend dem jeweiligen Anwendungsfall zu adaptieren. 

 


Change Management ist auch Widerstandsmanagement

In einem Change-Projekt managt ein Projektmanager die Fähigkeiten und Kenntnisse, Emotionen, Vorstellungen und das Gedankengut von anderen. Er ist dazu angehalten, seine Organisation und die darin beschäftigten Menschen zu verstehen. Um das zu erreichen, muss er sich selbst auf den Prüfstein stellen und offen für Neues sein; sich selbst erlauben an seinen Herausforderungen zu wachsen resp. mit und durch diese zu lernen. Menschen, die gewohntes Gelände und eingespielte Verhaltensmuster aufgeben und Veränderungen akzeptieren sollen, deren Auswirkungen sie noch gar nicht einschätzen können; verbunden mit neuen Spielregeln und meist einhergehend mit klar erkennbarer Leistungsverdichtung - solche Menschen schauen sich den, der das von ihnen erwartet und verlangt, sehr genau an. Man möchte dem, der einen dahin führen will 'vertrauen'.

 

Nur wem es gelingt sich von dem natürlichen Impuls der Beurteilung und Herleitung des Neuen aus Erfahrungen des Alten zu widerstehen, kann das Neue denken und fühlen. Die damit sodann einhergehenden Betrachtungs-, Beurteilungs- und Veränderungsmuster regen nicht zuletzt zur Reflektion der alten Muster mit den Anforderungen der Zukunft an, weil sie klarmachen, dass alles seine Zeit hat. Diese neuen Muster sorgen auch für ein Gefühl des respektiert werden im Beteiligen - das macht produktiv und schafft Orientierung.

 

So lässt sich festhalten, sucht man Erfolg in einem Change-Projekt, so ist die Qualität und Reichhaltigkeit sozialer Interaktionen im hohen Grade als wesentliche Variable zu verstehen; unter Berücksichtigung dieses kritischen Faktors: Menschliche Seite des Wandels.

Die Art zu denken formt die Gedankenwelt und die Handlungsspielräume des Einzelnen, die kulturelle Ausrichtung einer Organisation, die einer ganzen Gemeinschaft.

 

Jede Organisation besteht aus Menschen, die den Zielen, der Strategie und der Taktik folgend in der Ausführung ihrer jeweiligen Tätigkeiten möglichst exzellent sein sollten, sodass die Unternehmensziele überhaupt erreicht werden können. Menschen sind keine Roboter und benötigen deshalb eine Perspektive, denn eine Perspektive schafft Orientierung. Ohne Orientierung verlieren Menschen ihre Zuversicht. Bekanntlich leitet sich die Perspektive aus der Unternehmensstrategie ab und jede Strategie ist nur so gut wie ihre Umsetzung durch die Organisation.

 

Der sinnvolle Umgang mit emotionalen Kräftefeldern entscheidet häufig über Erfolg und Misserfolg eines Veränderungsprojektes. Achten Sie deshalb bei sich selbst und anderen auf emotionale Signale. Wenn sie an reibungsarmen Change-Prozessabläufen interessiert sind, entwickeln Sie ein Gespür dafür, was im emotionalen Untergrund läuft. Entdecken Sie frühzeitig unterschwellige Widerstände und Energiepotentiale. Trainieren Sie Ihre korrespondierende Empfindsamkeit. Explorieren und durchdringen Sie die gegenwärtige Art zu denken und nutzen Sie diese Informationen, um Ansatzpunkte für kommunikative Interventionen zu finden.

 

Schaffen Sie dem Change ausgerichtete emotionale Grundlagen des Denkens - so entsteht nicht nur eine nachhaltige positive Firmenkultur, die Beteiligen empfinden so zudem Motivation, ein Leistungsversprechen gegenüber der neuen strategischen Ausrichtung anzukündigen und zu leben.

 

Legt man hier einen systemischen Ansatz als Herleitung für eine umfassende Sichtweise auf eine Organisation als produzierendes/dienstleistendes und zugleich soziopolitisches System zugrunde, so lässt sich eines mit Bestimmtheit erkennen. Ein systemisches Vorstellungsvermögen von Organisationen geht mit einem Verständnis für eine Organisation als eine Agglomeration von 'soft systems' (Unternehmenskultur) im permanenter Interaktion mit 'hard systems' (effiziente Strukturen, Prozesse) einher.

Daraus kann abgeleitet werden, wenn ein Individuum (Beteiligter/Betroffener) für einen Projektmanager zum respektvollen emphatischen Thema wird, hat er die Verbindung von organisatorischem Wandel und individuellem Wandel gesehen, verstanden und wird diese zu berücksichtigen wissen.

 

Projektmanager die Wandel verantworten, sollten durch diese Schule gehen! In einer solchen Befähigung geschult und gelebt, so wird die im Wandel versteckte Komplexität in der Kompetenz des Projektmanagers ihren Meister treffen. In diesem Licht betrachtet wird ein Projektmanager zu einem Veränderungsaktivist; mit Anstrengungen auf kognitiver, emotionaler und praktischer Ebene. Nun ist es an der Zeit die Dualität seiner Verantwortung nicht nur zu erkennen, sondern auch zu kritisieren. Als Projektmanager sollte er nicht als ständiger Change Agent fungieren. Seiner Rolle als Projektmanager obliegen objektive Steuerungsaufgaben. Change Agents hingehen halten die Fahne für den Change, beeinflussen Beteiligte und halten die Nase am Wind. Beides in ständiger Personalunion kann zu Irritationen in der Belegschaft führen.

Dennoch ist eine gewisse, über die PM Methoden und Tools hinausgehende Verantwortung als Herausforderer, Befürworter und Promotor der eigentlichen Veränderung, fester Bestandteil der Rolle eines Projektmanagers. Auch hier wird die Komplexität und der Einfluss auf die Rolle eines Projektverantwortlichen wieder deutlich.

 

Der Vergleich der traditionellen Projektmanagement-Herangehensweise und die Unterscheidung zum Change und den damit verbundenen Change-Projekten bzw. der damit einhergehenden Anwendung von weitergehendem Wissen - hin zu systemischer Herangehensweise - liefert einige eigentümliche Gegebenheiten in einer ungleichen Betrachtungs- & Herangehensweise zutage.

  • traditionell erlerntes PM liefert eine höchstens rudimentäre Sichtweise auf die Strategie und das Management einer Organisation
  • traditionell erlerntes PM ist weniger in der Lage, ein soziopolitisches System zu erkennen und ein entsprechendes Verhalten zu zeigen
  • traditionell erlerntes PM berücksichtigt im geringeren Maße die Komplexität einer Organisation
  • traditionell erlerntes PM sieht keine Notwendigkeit zu strategischen Entscheidungen auf kollektiver Basis

Vielen Betrieben und Unternehmen stellt sich in der heutigen unbeständigen, komplexen und globalen Geschäftswelt die Frage: "Wie kann eine organisationale Veränderung zügig und zugleich unter kulturellen Gesichtspunkten - sozialverträglich aktuell und auf absehbare Zeit verankert - erreicht werden?" Hier stelle ich vor, welches Denkmodell in Form eines spezifischen Change-Projektmanagement weiterhelfen kann und leite für Ihr Unternehmen ggf. Anregungen zur praktischen Umsetzung ab. Dabei erfahren strategische Initiativen und daraus abgeleitete Investitionsobjekte gewöhnlich einen mittleren Horizont von überschlägig fünf Jahren.

 

Nebenbei gesagt: Ziel muss es aber sein, im Investitionslebenszyklus - wie in einem Change-Projekt - flexibel auf Veränderungen in der Umwelt Ihrer Organisation reagieren zu können. Handlungsoptionen oder besser eine gute Portion Handlungsflexibilität sollte, wer gut beraten sein möchte, in der strategischen Positionierung mit anbieten.

» Continuous Change Management makes fit for future. « 

Die Ketten der Gewohnheit sind zu leicht, um sie wahrzunehmen, bis sie zu schwer sind, um sie zu zerbrechen.

(Warren Edward Buffett, US-amerikanischer Großinvestor, Unternehmer, * 30. August 1930)


Bei iterativen Change-Prozessen geht es immer um die sukzessive Konkretisierung von Teilaufgaben des Zielbildes. Unter Anwendung von Reflektion und Regeneration kann jeder einzelne Zyklus in 'Mobilisierung', 'Organisation' sowie 'Change' unterteilt werden.


Betriebliche bzw. unternehmerische organisationale Veränderungen werden durch meine Vorgehensweise in der Form von Programmen oder Projekten organisiert und müssen von Führungskräften parallel zum Tagesgeschäft umgesetzt oder begleitet werden. Genau hierbei entlaste ich Sie, indem ich gezielt unterstütze oder diese Aufgaben in Ihrem Sinne ausführe.

 

Die Herausforderung, etablierte Strukturen, Denkmuster, Verhalten und Einstellungen zu ändern, begegnet einem im privatwirtschaftlichen Kontext und im öffentlichen Sektor. Hier gilt es nicht nur die Strukturen und Prozesse anzupassen, sondern insbesondere Menschen mitzunehmen und Kulturwandel dabei erfolgreich zu gestalten.

Die innere Logik, das heißt die Art und Weise, wie Menschen in Veränderungen mitgenommen werden müssen, ob im privatwirtschaftlichen Bereich oder im öffentlichen Sektor, ist in beiden sozialen Systemen sehr wohl vergleichbar.

 

So betrachtet ist Kultur die implizite mentale Programmierung eines sozialen Systems, z.B. einer Unternehmens-Organisation. Diese auch als DNA zu bezeichnende vorhandene, dem Kulturwandel immanente neue kollektive Sinnhaftigkeit, ist der unaufgeforderte Kontext jeder Kommunikation im Unternehmen. Diese kann nicht direkt verändert werden. Sie verändert sich nur, indem sie neue Erfahrungen und Erkenntnisse aufnimmt und nicht mehr tragfähige ad acta legt.

 

Ein wesentliches Mittel in der Kommunikation stellt die sog. Change-Story dar. Diese definiert das 'warum' für Ihre unterschiedlichen Zielgruppen, erklärt daher, worin die Veränderung besteht, und beschreibt idealerweise, was die Erwartungen an den Einzelnen sind.

 

Kultur kann nicht gezielt entwickelt werden, sie entwickelt sich. Werte sind die "Atome der Kultur". Sie sind Kraftfelder für Verhalten. Die Auswahl aus möglichen Handlungsalternativen wird von Werten bestimmt. Dadurch wird ein Verhalten mutmaßlich möglich, das den Werten entspricht. Jedes lebendige System kann jedoch auch gegen seine Werte handeln - es ist nur anstrengend.

In überraschungsreicher sowie durch Dynamik geprägter somit komplex verstrickter Umgebung, muss auch dann gehandelt werden können, wenn Anweisungen oder Regeln nicht vorliegen. Autonomes Handeln geschieht immer im Kraftfeld der vorhandenen Werte. Moderne Organisationen benötigen eine Werte-Kultur als Basis für autonomes Handeln. Dies kann eine Flexibilität erzeugen, die autonomes Handeln im Umgang mit dem Dynamikproblem (siehe auch Marktdynamik) so nützlich macht.


Früh handeln und die Veränderung bereits proaktiv anregen. Je länger man wartet, je geringer werden die Möglichkeiten/Alternativen zu handeln und der Druck auf die Organisation wird immer höher.

 

» Wenn der rasante Fall einsetzt, ist es oft zu spät. «


Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen (Laotse, chinesischer Philosoph, 6. Jahrhundert v. Chr.).

 

Mitarbeiterorientierte Führungskultur - Mitarbeiterführung/-entwicklung: 

Das mittlere Management ist bei durchzusetzenden Veränderungen in Struktur, Prozessen und Kultur, generell mit einem Verhaltensmuster, angelehnt an einen 

'transformationalen,

partizipativen sowie

delegativen oder gar

kooperativen mindestens schließlich in jeder Hinsicht 

situationsgerechten Führungsstil'

gut beraten.

 

Es ist anzuraten, dass die Führungskraft, abhängig von der Situation und seinem angestrebten Entscheidungsspielraum, in der die Führungsaufgaben (wie z.B. Beobachten, Konstruieren, Informieren, Treffen von Vereinbarungen, Verteilen von Aufgaben, Entscheiden, Kontrollieren und Feedbackgeben) zu erbringen ist, den jeweils geeigneten mitarbeiterorientierten Führungsstil ableitet.

In dieser Hinsicht bedeutet Führung konstruktive Störung von Selbstorganisation und ist weit entfernt von der Idee der zentralen Steuerung; dargelegt in der tayloristischen organistionalen Systemtheorie (Einflussnahme der Zentrale auf die Wertschöpfung).

  

Die hier zugrunde liegende Betrachtungsweise sollte eine Kombination aus Aufgabenorientierung und Personenorientierung beinhalten; als Kompromiss zwischen Sachzwängen und Selbstverwirklichung. 

  • Beobachtend (nicht bewertend)
  • Offen für Veränderungen
  • Neugierig
  • Andere Beteiligte einbeziehen
  • Offen für die Einräumung von Mitwirkungsrechten der Mitarbeiter (beratend, partizipativ, 'demokratisch')
  • Sich selbst als Teil der Lösung sehen

Freilich ist die Rentabilität oder der intendierte Gewinn in jeder betriebswirtschaftlich, ökonomisch geprägten Unternehmung oder betrieblichen Aktivität innerhalb der Wertkette als oberste Messlatte anzusetzen.


Der hier skizzierte Ansatz zum Bau einer Veränderungsmaßnahme, mit der Berücksichtigung der beteiligten Akteure und dem damit verbundenen sozialen Umfeld, bietet sich für eine erfolgsversprechende Herangehensweise und friktionsarme Umsetzung des Wandels unter gleichzeitiger Kulturanpassung förmlich an. Gerne plane und steure ich das Projekt und springe punktuell als inhaltlich verantwortlicher Mitstreiter mit ein. Meine Verantwortung liegt dabei vorrangig darin, durch Managementaktivitäten die Veränderung voranzutreiben sowie zu überwachen.

 

  • Ein Kulturwandelprogramm unterstützt die eigentlich angepeilte fachliche Veränderung!
  • Definierte Leitplanken ermöglichen eine durch Motivation geleitete Eigendynamik der Akteure!
  • Den Weg ebenso ernst nehmen wie das Endprodukt!
  • Menschen nehmen unterschiedlich wahr!
  • Befürchtungen und Ängste herausfinden und ernst nehmen!
  • Bei den Akteuren reaktive durch kreative Haltung/Einstellung austauschen!
  • Lebende soziale Systeme können von außen nur indirekt beeinflusst werden!
    • Leitplanken setzen
    • Motivation schaffen
    • Sinn geben
    • Wertschätzung geben
    • Lob und konstruktive Kritik in der Waage halten
    • usf.
  • Treiber für das menschliche Verhalten nutzen - Einstellungen formen!
    • Positive Emotionen der Akteure nutzen!
    • Gedanken, Gefühle und Verhalten steuern!
    • Überzeugungen, Werte und Glaubenssätze beeinflussen!
    • Bedürfnisse befriedigen!
    • Zuversicht erzeugen!
  • Akteure zu Mitgestaltern machen!
  • u. dgl. m.

Die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprozessen - abgewickelt in Change-Projekten - wird eine handhabbare Umsetzung eines systematischen Veränderungsprozesses in die Wege leiten.

 

Das Modell der Umsetzung gliedert sich bei diesem von mir grundsätzlich präferierten Ansatz in fünf Phasen (in Anlehnung an die Modelle der Herren Prof. Dr. Kurt Tsadek Lewin; Psychologe (* 9. September 1890; † 12. Februar 1947) oder auch Dr. John Paul Kotter, Professor für Führungsmanagement (* 25. Februar 1947)):

  1. Ausrichten; Aktionsdiagnose, Stakeholder-Analyse/Beurteilung, Ist-Soll auf Zielgruppe zuschneiden, Veränderungsbestrebungen beschreiben, Top-Team der Veränderung zusammenstellen sowie dessen Architektur festlegen und ausrichten, Change Koalition etablieren
  2. Planen; Intervention entw., Change-Story, Change-Agent, Projekt-Planung, Projekt-Steuerung
  3. Umsetzen; Projekte einführen, Kommunikation, Workshops
  4. Verfestigen; Verankern, Projekt-Ende gestalten, Projekt bewerten, Projekt dokumentieren, Veränderung nachhaltig sicherstellen
  5. Neues Thema aufgreifen und zurück zu 1.

 

Diese Sicht auf ein Veränderungsvorhaben zur Organisationsentwicklung lässt eventuell vermuten, dass das Gleichgewicht einer Organisation der Normalzustand ist und Veränderungsprozesse eine vorübergehende Irritation darstellt. Das ist aber mitnichten der Fall.

Die heutige verfügbare und anzuwendende Disziplin Change Management beruht tatsächlich auf der Organisationsentwicklung. Um der professionellen Betrachtungsweise auf strategische Handlungsfelder für das Management von Organisationen den Weg zu ebnen, bedarf es demgegenüber einem dauerhaften Aktionsradius, der der neuzeitlich gerecht werdenden Realität zu diensten ist. Das Change Management besitzt Attribute dieser Art und bildest daraus Funktionen und leitet Handlungen ab, die der effizienten strategischen Ausrichtung genügen.

 

Mit dem Gleichgewichtszustand wie im Taylorismus postuliert - Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, die von einem auf Arbeitsstudien gestützten und arbeitsvorbereitenden Management detailliert vorgeschrieben werden - und den daraus entstandenen späteren arbeitsorganisatorischen ökonomischen Richtungen, ist es heute nicht mehr weit her. Vielmehr herrscht aktuell schnelle Veränderung, Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Internationalisierungsdynamik und außer Zweifel Mitarbeiterorientierung vor.

 

Der organisationale Wandel sollte allgegenwärtig zugegen sein. Die Zahl der Mitbewerber steigt drastisch an, die Kunden haben eine facettenreichere Marktmacht, Produktlebenszyklen werden kürzer, der modische Einfluss hat an Geschwindigkeit zugelegt, die Digitalisierung eröffnet allen Marktteilnehmern ein weiteres breites Aktionsfeld und dieses Feld ist hält noch viele Überraschungen für uns bereit.

Um die Grundgedanken der Organisationsentwicklung von Herrn Prof. Dr. Lewin weiter nutzen zu können, sind radikale Umdenkprozesse und Paradigmenwechsel die Begleiter der Zeit. Einer Verschmelzung der Strukturen des Herrn Prof. Dr. Kotter und des Herrn Prof. Dr. Lewin bildet so gesehen eine von Vernunft geprägte, weil der aktuellen Notwendigkeit entsprechende, Herangehensweise.

 

Das Verhalten der Menschen/Akteure ändert sich nur, wenn alle verschiedenen Aktivitäten in diesem Modell, unterteilt in fünf Designprinzipien, berücksichtigt werden.

 

Zu berücksichtigen sind in diesem Zusammenhang die Verhaltens-Determinanten vom

  • Akteur; Können (Fähigkeiten) und Wollen (Überzeugung)
  • Kontext; Sollen (Formal) und Dürfen (Vorbilder).

Dadurch wird ein umfassender Blick auf die Verhaltensveränderung sichergestellt.

 

Die Gestaltung, wie die einzelnen Interventionen und Aktivitäten in allen vier Phasen des Kulturwandels gestaltet werden sollen, zeigen die Designprinzipien auf. Mit dieser Möglichkeit der Veränderungsbegleitung wird sichergestellt, dass nicht nur das Verhalten der einzelnen Akteure, sondern auch der gesamten Organisation überwacht und nachhaltig verändert wird.  

 

Design-Prinzipien zur Verhaltensveränderung unter dem Leitmotiv der Kulturanpassung:

  1. Was und Wie wird verknüpft; Geschäftsinhalte und psychologische Seite der Veränderung vereinigen/integrieren.
  2. Unterschiedliche Wahrnehmungen respektieren; Verbindungen und Abhängigkeiten zwischen den Akteuren und Handlungen respektieren und somit berücksichtigen
  3. Vergangenes wertschätzen, konstruktiv und lösungsorientiert vorgehen und Stärken stärken
  4. Akteure-Beteiligte-Betroffene zu Mitgestaltern machen und diese fest in die Entwicklung und Gestaltung von einzelnen Interventionen mit einbeziehen
  5. Den Wandel mit Bedeutung für die Beteiligten gestalten und so das eigene Handeln sinnhaft ausrichten; Change-Story frühzeitig unter Berücksichtigung aller Nutzen-Ebenen den Akteuren/Beteiligten kommunizieren.

Agiles Change Management Prozessmodell

 

Change Management (oder Veränderungsmanagement) nennt man die Aktivitäten auf einer sogenannten aktuellen "Burning Platform" (die Formulierung stammt vom Piper Alpha Ölbohrinsel-Vorfall; 6. Juli 1988 in der Nordsee), die dazu führen sollen, dass eine beschlossene Strategie nicht nur umgesetzt wird, sondern insbesondere auch ein positives Ergebnis erzielt; d.h. die neue Strategie mit ihren Änderungen muss angenommen und unterstützt werden. Als notwendige Bedingung muss von den Beteiligten die Wichtigkeit, Dringlichkeit sowie die Notwendigkeit der Veränderung gefühlt werden. Daher empfehle ich ceteris paribus hinreichende Türöffner zu nutzen und Möglichkeitsräume für Veränderungen zu schaffen, um sodann die Veränderung zu führen.

 

Change Management Aktivitäten (8-Stufen Modell nach Kotter)

 

Markt- & Wettbewerbssituation stetig untersuchen und bewerten, um Chance und Risiken zu erkennen und Konsequenzen abzuleiten. Mitarbeiter, die in der Lage sind, die Vision zu verankern und den Wandel voranzutreiben und schlussendlich zu realisieren, sollen entwickelt, gefördert oder neu eingestellt werden (z.B. Berater 'auf Zeit').

 

1. Phase: Veränderungsfreundliches Klima schaffen:

Stufe 1: Problembewusstsein der Dringlichkeit einer Veränderung erzeugen

Stufe 2: Führungsteam/Leit-Team benennen/aufbauen die die Überzeugungskraft mitbringen, den Wandel zu gestalten.

Stufe 3: Vision des Wandels im Unternehmen durch dieses Team entwickeln, das für das Veränderungsbestreben richtungsweisend ist. Ein Strategie zur Realisierung der Vision beschreibt dabei das Vorgehen und die Richtung. KPI's, Kennzahlen, Zielerreichungsgrade und Maßnahmen dienen zur Messbarmachung und zur Kommunikation des Fortschritts.

 

2. Phase: Jeden mit einbeziehen:

Stufe 4: Vision überzeugend auf verschiedenen Wegen kontinuierlich kommunizieren, Das Führungsteam hat Vorbildcharakter und so durch Vorleben Nachahmer ermutigen. 

Stufe 5: Mitarbeiter zum konkreten Handeln durch Eigeninitiative und Neugestaltung befähigen. Zur Risikobereitschaft ermutigen. Hindernisse aus dem Weg räumen. Systeme und Strukturen, die die Vision des Wandels gefährden werden verändert.

Stufe 6: Schnelle Erfolge als Zwischenziele einplanen und sichtbar machen. Sichtbare Leistungsverbesserungen durch die Zerlegung des Veränderungsprozesses in kleine Pakete mit erkennbaren Resultaten erzeugen und zur Motivationserzeugung nutzen. Damit einhergehende Erfolge der Beteiligten herausstellen und belohnen. 

 

3. Phase: Wandel umsetzen und aufrecht erhalten:

Stufe 7: Veränderungen antreiben und konsolidieren, nicht nachlassen sondern weitere Veränderungen anstoßen. Wirklich alle Strukturen, Vorgehensweisen und Muster, die nicht zur Verwirklichung der Vision beitragen, verändern.

Stufe 8: Veränderungen verankern/institutionalisieren, für eine bleibende Veränderung sorgen.

Unternehmenskultur mit diesen Errungenschaften bereichern. Dies erfolgt durch Identifizierung und Verdeutlichung des Zusammenhangs zwischen neuen Strukturen, Prozessen, Prinzipien und einer neuen Methodik sowie veränderten Verhaltensweisen und dem damit erzielten Unternehmenserfolg.

 

Der Veränderungsprozess kann nun durch weitere Projekte, neue Themen und Impulse in Gang gehalten werden. Dabei ist es wichtig, eine Sicherung der Führungsentwicklung und -nachfolge vorzusehen, um die Basis für weitere Veränderungsprozesse auf kontinuierlicher und nachhaltiger Basis zu schaffen.

 

bekommen in einem 'agilen Change Management Prozessmodell', durchgeführt mit durch mich zur Anwendung gebrachten agilen Projektmanagement relevanten Methoden und Tools, die zur Zielerreichung nötige Stabilität.

In diesem Modell beschreiben die Phasen 'was zu tun ist' und die Stufen 'wie es zu tun ist'.

 

» Agilität ist keine Methode - es ist eine Haltung ! « 

 

Diese Haltung kann nur durch bewusstes Arbeiten an der Unternehmenskultur und an Unternehmenswerten entwickelt werden.

 

Entscheiden Sie sich also zum Kulturwandel, dann binde ich neben vielen Change Aktivitäten - nach Absprache mit den Change Verantwortlichen - beispielhaft folgende Arbeitspakete in den Projektstrukturplan ein.

  1. Welche Führungskultur wollen Sie leben?
  2. Wie entwickeln Sie sich als Führungskraft in einem eher patriarchalischen Entscheidungsverhalten zum Moderator und Vernetzer?
  3. Wie wird Management und Führung von Betroffenen wahrgenommen; wie wird der Unterschied nutzbar?
  4. Wie 'erlauben' Sie der Belegschaft Fehler und sorgen dafür, dass die Teams daraus lernen?
  5. Wie erfolgt eine offene, wertschätzende und zudem regelmäßige Verständigung/Kommunikation?
  6. Wie geht das Unternehmen und die Unternehmensleitung mit einer sich ständig verändernden Umwelt um; welche strategische Ausrichtung wird im Leitbild vermittelt?
  7. Wie verliert das Unternehmen bei all der 'Volatilität' das Ziel nicht aus den Augen?

Das ganze geht nur unter folgender Prämisse: 

 

» Eile mit Weile ! « 

 

Es geht im Kern also um Menschen und Ihre Interaktionen, um Zusammenarbeit auf Augenhöhe, den Umgang mit Veränderungen und natürlich hochwertige Ergebnisse. Ohne ein regelmäßiges Innehalten und das bewusste Wahrnehmen der Unternehmensumwelt - intern wie extern - und der Mitmenschen ist das nicht möglich.

 

Das Gelingen von Veränderungsprozessen in Change-Projekten hängt weiterhin und im Besonderen wesentlich vom Vorgehen der Change Management Berater, den internen Change Agents und dem Verhalten der Führungskräfte ab. Dabei rate ich, so individuell wie möglich auf die einzelnen Betroffenen und Beteiligten einzugehen.

 

Widerstände werden so aufgelöst und eine Förderung der Änderungsbereitschaft wird erzielt.

 

Nur wer versteht, was Mitarbeiter bewegt, kann Top-Performance erzielen. Eine dauerhafte und in der Regel stabile Grundlage für die Motivation sind deren Werte und Wertstrukturen. Performance wird erzielt, indem diese Werte angesprochen werden. Wer dieser Realität erlaubt, im eigenen Unternehmen durch eine entsprechend ausgerichtete Kultur Fuß zu fassen - diese Werte zu nutzen und zu kanalisieren weiß - wird einen durch Nachhaltigkeit geprägten Wandel vollziehen. Die Mitarbeiterpotentiale werden so in optimaler Weise wirksam. 

Diese Unternehmens-Kultur schafft mutige und selbstbewusste Mitarbeiter, die sich aus ihrer Komfort- bzw. Panikzone in die sogenannte Stretchzone wagen und wirksam sind. 

 


Eine direkte zielgerichtete Veränderung der Unternehmenskultur in Richtung Projektfreundlichkeit und anderer eingreifender organisationaler Veränderungen kann eigentlich im Wesentlichen auf zweierlei Weise erfolgen.

  1. Durch eine gute Personalarbeit/-politik zur Befähigung der Beteiligen und zur Erschließung individueller Zugänge zu Menschen, damit diese sich selbst ändern.
  2. Durch die Vorbildfunktion des Topmanagements; einer Managementqualität im Sinne der Motivationsbildung.

Indem man auf wichtige, zentrale Positionen Mitarbeiter bringt, die Unternehmenswerte wie Verlässlichkeit, Respekt, Transparenz, Vertrauen und Wertschätzung im Arbeitsalltag glaubhaft vertreten und für alle sichtbar vorleben, lassen sich entscheidende 'Ankerpunkte' für einen Kulturwandel setzen.

 

Eine weitere Möglichkeit der Kulturveränderung bietet die indirekte Herangehensweise. Diese Beeinflussung wird durch strukturelle und organisatorische Maßnahmen herbeigeführt. Als Beispiel bieten sich Standardisierungen der PM Prozesse und Ihrer Werkzeuge, Einrichtung eines PMO und eines Portfoliomanagements, Bewertung der Projektarbeit in der Mitarbeiterbeurteilung, Aufbau einer Projektvollkostenrechung und einer integrierten Ressourcenplanung an.

 

Ein Change-Projekt ist eine Organisation in der zu verändernden Organisation. Innovationsfreundlich ausgestattet, ist das Change-Projekt in der Lage Neues entstehen zu lassen.

 

Hier geht es vorrangig um

  • Verhalten,
  • Einsichten,
  • neue Ideen,
  • eine klare Sicht auf die zu verändernde Organisation,
  • einen neuen Geist,
  • eine Subkultur - kurz; eine unterstützende Organisation in der Mutterorganisation.

 

Diese Organisation ist kreativ, unerschrocken und innovationsfähig. Gleichzeitig grenzt sie sich klar von der Mutterorganisation ab und betritt eine 'Bühne vor Publikum'; der Belegschaft der Organisation die Veränderung nötig hat. Sie wird also beobachtet, diskutiert, gefragt, angegriffen, bewertet, mitunter gelobt, kopiert und dergleichen mehr.

Dieserart entsteht plötzlich etwas sonderbares. Die geschlossene zweite Organisation - das Change-Projekt - wartet mit frischen Ideen für das interne Umfeld auf und hat dadurch engen Anschluss an die interne Umgebung. Ihre extrovertierte Stellung macht sie ja gerade für das Umfeld interessant. Sie ist in der Position unverblümt offen zu argumentieren und stellt somit eine gute Veränderungswirkung vor dem internen Äußeren dar.

 

Das in dieser Konstellation zustande gekommene Zwiegespräch ist der organisationale Dialog eines interessanten Partners zu der umgebenden Organisation. Wenn der Partner jetzt noch richtig 'konfiguriert' wurde, so ist die aus ihm erwachsende interne Beratungsleistung als Erfolgsgarant zu betrachten; das Interesse wird in Wertschätzung seiner Leistungen und Ansichten verwandelt.

Das Change-Projekt hat es nun in der Hand mit Dialog das ganze Umfeld im Sinne des neuen angestrebten Geschäftsmodell die Mutterorganisation zu 'infizieren'. Das Kräftefeld zwischen der Linie und dem Projektteam ist nun auf Kurs und es besteht eine positive Spannung. So entsteht eine ungeahnte Veränderungswirkung. Definierte Spielregeln einer Steuergruppe/eines Unterstützungsteams aus der Linie geben hierbei den allgemeinen Rahmen vor. Die Abgesandten Projektteam-Mitglieder werden geachtet und als 'Botschafter des Wandels' akzeptiert. Wurden diese ja von der Belegschaft selbst vorgeschlagen und stammen aus dieser.

 

Allgemein ist festzuhalten: Während das Arbeits- und Wirkungsumfeld relativ rasch umstrukturiert werden kann, bedarf es großer Anstrengungen über einen längeren Zeitraum, um auch das schwer zugängliche kollektive Verhalten und die Kultur an sich in eine neue Richtung zu bewegen.

 

Daher sollte man nie vergessen: Menschen machen Betriebe und Unternehmen erfolgreich!

Nehmen wir sie also mit auf die Reise in eine durch veränderte Bedingungen geprägte Geschäftswelt.

 

Keep in mind: Mindset is the primary causal factor of behavior, decisions, and most importantly, results!


» Commitment zum Change wird in der Luft liegen und

als Folge Engagement die Motivation illustrieren «


 »  Staying the same wouldn't work  «

(freely based on Stephen Elop's warnings to the staff, Nokia's chief executive, 2011)

Topic: Teaming up with Microsoft, unlike Nokia's predicament in those days, it offered some hope of success.

 

What is the "burning platform" in your organisation that requires urgent and courageous Attention?

Bei der Lösung Ihrer Problemstellungen unterstütze ich Sie gerne und freue mich daher auf Ihre Kontaktaufnahme.

 

Dabei macht es keinen Unterschied, ob der betriebliche oder unternehmensweite Veränderungsprozess

  • eine digitale Transformation von Geschäftsprozessen und IT-Innovationen,
  • allg. Prozessveränderungen wie die Etablierung einer Projektmanagement-Kultur,
  • Wachstumsinitiativen wie Fusionen, Übernahmen, Joint Ventures oder der Eintritt in neue Märkte,
  • neue Strategien,
  • eine Systemrealisierung beziehungsweise Integration,
  • eine Post-Merger-Integrationen, Vernetzungen von Unternehmensbereichen
  • einen Turnaround - eine Sanierung - einen Personalabbau: alle Maßnahmen, die zur Fortsetzung der Unternehmenstätigkeit über eine Krise hinaus dienen,
  • eine Einführung eines QMS nach z.B. ISO 9000,
  • eine Änderung der Arbeitsabläufe in der Produktion,
  • die Gestaltung eines vollständigen Geschäftsprozesses,
  • die Gestaltung einer neuen Gebietsaufteilung,
  • den Aufbau eines neuen Produktmanagementsystems,
  • die Entwicklung eines Managementsystems zum Eintritt in neue Märkte
  • oder eine Reorganisation

zum Ziel hat.

 

Es gilt jedoch immer, das entsprechende Geschäftsmodell möglichst schnell in operative Ergebnisse umzuwandeln. Für die Umsetzung oft struktureller oder technischer Lösungen, müssen vor allem Führungskräfte und Mitarbeiter zielgerichtet mobilisiert und motiviert werden. Im Mittelpunkt des Change Management steht der Mensch.


 » Lassen Sie uns zusammen Ihre Erfolgsgeschichte weitererzählen ! « 


"Es ist zwar nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird - wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden!" (frei interpretiert nach Georg Christoph Lichtenberg, Physiker, Schriftsteller, Philosoph, * 1.07.1742, † 24.02.1799).


Change Management ist ein geplanter kontinuierlicher Prozess mit rollender Projektplanung zur Sicherstellung der Veränderung von Kultur, Systemen, Prozessen, Strukturen, Einstellungen und Verhalten einer Organisation und dessen Mitgliedern mit dem Ziel, die Effizienz dieser Organisation bei Problemlösung und Zielerreichung zu verbessern.

Dabei bedient es sich einer humanistischen ganzheitlichen Philosophie sowie gewissen Erkenntnissen der Verhaltensökonomie, der Soziologie, der positiven Psychologie (z.B. psychische Widerstandskraft durch lösungsorientierte Kultur stärken), der Neurowissenschaft und der Verwendung diverser Verständigungs- resp. Kommunikationstechniken. Dabei schafft es das CM, die Ursachen von Widerständen aufzudecken und durch kollektive Bewusstseinsänderung zu beseitigen. Damit sind diese Disziplinen relevant und daher wegweisend für einen nachhaltig erfolgreichen Kulturwandel. 

Wohl aufgemerkt; häufig werden als Kultur die emotionalen Aspekte oder die weichen, nicht messbaren Faktoren von Organisationen angesehen. Das greift zu kurz, da Kultur neben der emotionalen auch andere psychologische Facetten beinhaltet, z.B. kognitive bzw. intellektuelle. Jedoch kann die Zufriedenheit, der Zusammenhalt und die Führung sowie die Attraktivität, Diversität (kulturelle Vielfalt, Unterscheidung und Anerkennung von Gruppen- und individuellen Merkmalen) und Effizienz einer Organisationskultur vermessen werden.

 

Grundsätzlich kann die durch Change Management zu bearbeitende Organisationsentwicklung in die beiden Hauptgruppen von Organisationsentwicklungs-Maßnahmen

 

'Verbesserte Anpassung an bestehende Umwelterfordernisse'

und

'Organisationstransformation'

 

unterteilt werden.

 

Diese Konzepte haben eines gemeinsam. Sie erfordern einen systemischen Veränderungsprozess. Der Diagnose folgt das Konzept, daran schließt sich die Implementierung an und wird gefolgt von der Stabilisierung mit abschließender Integration. In allen Phasen des Prozesses hat die Einbindung von Schlüsselpersonen, Beteiligten und Betroffenen in den Veränderungsprozess, den stärksten Erfolg in der Bewusstseinsänderung.  


Der Nobelpreisträger für Physik - Beiträge und Entdeckungen betreffend der Klassifizierung der Elementarteilchen und deren Wechselwirkungen - Murray Gell-Mann (* 15. September 1929) sagte:

"Stellen Sie sich einmal vor, wie schwierig Physik wäre, wenn Teilchen denken könnten."

 

Im Unternehmensalltag haben wir es mit denkenden Menschen/Mitarbeitern zu tun; dass diese nicht einfach zu verstehen sind, dürfte nun deutlich geworden sein.

Zeitgemäße Ansätze zum Veränderungsmanagement berücksichtigen, was in der hier skizzierten Erkenntnis deutlich werden sollte.

Menschen handeln nicht aus rein rationalen Gründen!

Emotionale Gründe spielen eine nicht minder wichtige Rolle!

Es ist nur so, dass diese Mitarbeiter nicht immer fähig sind, aus eigener Kraft, ohne Unterstützung der Organisation, die eigene Perspektive zu wechseln.

  • Bei der Verständigung/Kommunikation über die Gründe von Veränderung die emotionale Ebene nicht zu kurz kommen lassen, um Mitarbeiter zu überzeugen.
  • Leit-Teams der Veränderung sind gut beraten, die Perspektiven der Mitstreiter wahrzunehmen und in die Kommunikation mit einzubeziehen.
  • Ggf. Trainings zur emotionalen Kompetenz durchführen. Das fördert das Verständnis der Beweggründe eventueller Widerstände und  unterstützt deren Reduzierung.

Projektmanagement dient durch die Strukturierung der Change Management Aktivitäten (s.u.) als Katalysator und Verstärker der von der Organisation angestrebten Veränderung.

Also wird der Begleitung der eigentlichen Veränderung mittels den Change unterstützenden Aktivitäten und Maßnahmen, diesen 'die' entscheidende Rolle zugewiesen. Damit erfährt die eigentliche Veränderung eine nachhaltige Reichweite und Macht, die dem strategischen Ziel der Veränderung angemessen ist.   

 

Oben exemplarisch aufgelistete Veränderungsprozesse, erfahren eine durch Change Management und der Veränderung verpflichtende, friktionsarme Schmierung.

Auch hier hilft Projektmanagement wieder in bestmöglicher und effizienter Weise durch strukturierte Realisierung.

 

Die Entwicklung dieser prozessorientierten und methodisch ausgerichteten und zugleich durch Agilität flexibel ausgestalteten Road-Map, dient als Wegweiser auf der Landkarte zur Zielerreichung.

 

Verfahren dieser Art zur Prozessualisierung von organisationalen Absichten und daraus abgeleiteten Zielen, erhalten durch meine 'Project Management Consultancy and Services' einen Gestaltungsraum, der Sicherheit im Handling zusagt.

 

Als Berater und Project Manager von Veränderungen bringe ich auf diesem Wege Wissen ein bzw. entwickle Wissen gemeinsam mit Vertretern der Organisation über die und mittels der Gestaltung von Verständigungs-/Kommunikationsprozessen - und ermögliche so Veränderung.


Ein weiser Chinese soll einmal gesagt haben:

Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Schutzmauern, die anderen bauen Windmühlen.

 

Ein weiterer gebildeter Mann soll es so formuliert haben:

Veränderungen begünstigen nur den, der darauf vorbereitet ist.

(Louis Pasteur, Chemiker, * 27. 12.1822, † 2.09.1895)

 

Ein wieder anderer kluger Kopf brachte es so auf den Punkt:

 Günstige Winde kann nur der nutzen, der weiß, wohin er will.

(Oscar Wilde, Schriftsteller, * 16. 10.1854, † 30.11.1900)


Grundsätzliches zum Zeitgeschehen in der Geschäftswelt:

Moderne Unternehmen sehen sich immer schnelleren Veränderungen gegenüber. Wer erfolgreich werden oder weiterhin erfolgreich bleiben möchte, muss sich an die ständig wechselnden Anforderungen anpassen – und das in kurzer Zeit, damit gegenüber der Konkurrenz kein entscheidender Wettbewerbsnachteil entsteht. Hierfür brauchen Unternehmen in erster Linie ein funktionierendes Change Management.

 

Alle Aktivitäten destilliert betrachtet, so erhält man folgende Erfolgsfaktoren:

  1. Erstellen eines Umsetzungsplans; bevor die Strategie an die Mitarbeiter weitergegeben wird, sollte ein klares Ziel und ein konkreter Plan für die Umsetzung vorliegen. Mit einer gut durchdachten Strategie vor Augen, fühlen die Betroffenen sich in guten Händen und behalten das Vertrauen in die Führungskräfte und unterstützen bei der Umsetzung
  2. Alle Betroffenen einbeziehen; nicht nur die Führungsetage sondern vor allem auch Angestellte, Kunden oder Fremdkapitalgeber wie Shareholder oder Banken sind wichtige Gruppen, die unbedingt einbezogen werden sollten. Jede Gruppe hat andere Interessen und reagiert vielleicht unterschiedlich auf die Planung. Versetzen Sie sich in die unterschiedlichen Situationen hinein, um die Reaktionen nachvollziehen zu können.
  3. Hinter den Veränderungen stehen; die Führungskräfte müssen unbedingt zeigen, dass Sie eine Entscheidung getroffen haben, die voll und ganz Ihre Zustimmung findet. Sobald das Gefühl aufkommt, diese würden nicht an den Erfolg der Veränderung glauben, wird diese Einstellung auch auf Ihre Mitarbeiter übergreifen.
  4. Unsicherheiten auf ein Minimum reduzieren; Angst und Unsicherheit sind zwei der größten Feinde der Veränderung. Lassen Sie hierfür soweit möglich Mitarbeiter an den Entscheidungen teilhaben und erinnern Sie immer wieder an die angestrebten Ziele. So werden diese weiter verinnerlicht und entsprechend umgesetzt. Machen Sie auch immer wieder deutlich, wenn Ziele erreicht wurden, um zu zeigen, dass sich wirklich etwas zum Positiven verändert.
  5. Für Transparenz sorgen; mit einer anfänglichen Begründung für geplante Veränderungen ist der erste Schritt getan, doch auch langfristig muss während des gesamten Prozesses für Transparenz gesorgt werden. Geben Sie neue und wichtige Informationen weiter, erklären Sie weiterführende Entscheidungen und fragen Sie auch nach den Ansichten und Sorgen der betroffenen Gruppen.

Mit dieser einleitenden Erläuterung ist bereits viel zum Thema organisationale Veränderungen und der damit anzuwendenden Disziplin Change Management gesagt. Für eine detailliertere und tiefergreifende Beschreibung dieser interdisziplinär ausgerichteten Disziplin, tauche ich jetzt weiter in die Tiefe. Dieses Abtauchen wird die Notwendigkeit der Anwendung der Disziplin Projektmanagement zu Tage fördern.

 

Ein Hinweis sei mir hier vorher jedoch noch gestattet:

Wer sich dem Projekt nicht verschreibt und es nur halbherzig angeht,

sollte sich nicht wundern, wenn Ergebnisse ausbleiben.


Von Mission, Vision und Strategie zu Ergebnissen im Veränderungsprozess.

 

Die Mitarbeiter bzw. Mitglieder der Organisation verlangen Antworten auf wichtige Fragen, wie

 

  • "Worin liegt der Zweck unserer Organisation?"
  • "Was wollen wir erreichen?"
  • "Wie können wir diese Strategie umsetzen?"
  • "Welche Werte (unveränderliche moralische Standards) benötigen wir, um unsere Vision zu erreichen?"

oder

  • "Wie können wir dieses Stadium erreichen?".

 

Diese Antworten geben ihnen Orientierung und Motivation für Ihre Arbeit. Es ist Aufgabe des Topmanagements Antworten auf diese Fragen zu geben. Eine der Hauptaufgaben besteht daher darin, die Mission, Vision und Strategie zu entwickeln und zu kommunizieren.

 

Im Rahmen des Change Managements ist es daher von immenser Bedeutung den veränderten grundlegenden Zweck der Organisation, eben die neue Mission, was die Organisation in Zukunft durch die Anpassung oder die Veränderung erreichen will, eben die neue Vision, zu verdeutlichen. Dieser zukünftige Zustand erfordert eine nachhaltig ausgerichtete solide Strategie und ist für gewöhnlich mittelfristig auf ca. fünf Jahre ausgelegt.

Die Vision sollte positiv formuliert zum Mitgestalten anregen und animieren. Die Strategie zeigt auf, wie die Vision wirklich erreicht werden soll. Diese gibt den Beteiligten des Wandels Richtung, formt eine wertebasierte Einstellung und ermöglicht dadurch fokussiertes Handeln.

 

Die Entwicklung einer solchen Aufgabe für eine Organisation ist ein intensiver Prozess. Die Unternehmensführung ist gut beraten, Schlüsselpersonen und Beteiligte an diesem Prozess zu beteiligen.

Zu Beginn ist eine strategische Analyse, welche die gegenwärtige Situation sowie Entwicklungen der Vergangenheit und Zukunft im Kontext der Organisation betrachtet und dafür Szenariotechniken oder andere Methoden einsetzt. Als nächstes wird die Position der Organisation selbst und die aller relevanten Mitbewerber unter Berücksichtigung aller gegenwärtigen relevanten Stärken und Schwächen sowie zukünftigen Chance und Bedrohungen (SWOT Analyse) im Verhältnis zu den Mitbewerbern analysiert und verglichen. Die Strategieentwicklung wird dann eventuell eine Mischung aus 'Top-Down' und 'Bottom-Up'. Am Ende des Prozesses ist jedoch eins wichtig.

 

Es Muss allen Stakeholdern klar sein, wie die Organisation intendiert, ihre Vision zu erreichen. Strategien lenken dabei die täglichen Aktivitäten in Richtung langfristiger Vision.   


Schon bei der Implementierung von IT-Systemen genügt eine planerische und organisatorische Meisterleistung des 'klassischen' Projektmanagements nicht mehr, um den Erfolg zu gewährleisten; da kommen bereits die Betroffenen/Kunden ins Spiel. Durch die agile/iterative Betrachtungsweise wird die Plansteuerung vermehrt zur Geschäftssteuerung, um auf Änderungen durch Betroffene (z.B. dem 'Product Owner' - Ansprechpartner für und interner Vertreter des Kunden) im laufenden Projekt schnell reagieren zu können.

 

Das gilt erst recht bei organisationalen Veränderungsvorhaben, die tief in die Struktur und/oder Kultur eines sozialen Systems eingreifen. Wenn der Großteil der Führungskräfte und Mitarbeiter keinen Handlungsbedarf sieht, wenn aufgrund vorausgegangener Erfahrungen niemand an den Erfolg des neuen Vorhabens glaubt oder wenn sich das Change-Projektteam am Widerstand der Fachabteilungen aufreibt, dann hilft kein Netzplan, kein PM-Handbuch und erst recht kein IT-gestütztes Planungstool.

 

Im Vorfeld größerer Veränderungsprojekte ist es deshalb wichtig zu klären, wo ihre zentrale Herausforderung liegt. In ihrer planerischen und organisatorischen Komplexität oder in den möglichen Reaktionen von Individuen, Gruppen und Organisationen - dem sozialen System in der Organisation - oder gar in beidem.

 

Bei Fusionen und Übernahmen zum Beispiel fallen beide Kategorien zusammen, weil hier zu den verbreiteten Ängsten und Zukunftssorgen auch eine gewaltige organisatorische Komplexität kommt, die durch den hohen Zeitdruck und die bei Misserfolgen drohende Abwärtsspirale zusätzlich verschärft wird.

Wenn die Bewältigung der planerischen und organisatorischen Komplexität das zentrale Problem ist, dann ist 'klassisches' Projektmanagement der richtige Ansatzpunkt. Liegt es jedoch in der Bewältigung struktureller und kultureller Veränderungen, muss die primäre Gewichtung zunächst bei der Gestaltung des sozialen Prozesses liegen.

 

Es ist generell zu unterscheiden zwischen dem, was im konkreten Fall sachlich über Erfolg oder Misserfolg entscheidet und was infolgedessen im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen muss, und dem, was man auch noch tun sollte, weil es einem den Rücken freihält und unnötige Schwierigkeiten auf emotional sozialer bzw. zwischenmenschlicher Ebene erspart.

So unterschieden, diagnostiziert und analysiert strukturiere ich Change Management Vorhaben mit Projektmanagement und berücksichtige alle relevanten Maßnahmen, um sozialen Fallstricken zuvorzukommen.

 

Eine jeweils geeignete Projektanlage, mit einer eigenen Interaktionsdynamik und der Zusammenstellung und Beteiligung eines Change-Projektteam Netzwerkes aus allen Schlüsselbereichen, ist in beiden Fällen unbedingt ratsam.

 

So entwickelt sich ein eigener positiver Projektspirit und damit der Kern einer kulturellen Identität.

 

Das Veränderungsvorhaben ist komplex, weil es um eine umfassende Sachthematik geht, die zusätzlich stark kulturell-emotional gefärbt ist.


Die Kernzielsetzung einer jeden auf den Fortbestand des Unternehmens ausgerichteten Managementaufgabe ist es, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen und zu erhalten. Die Produkte und das Produktportfolio, angewandte Technologien und die organisatorischen Prozesse müssen deshalb permanent verbessert werden. Die Notwendigkeit, mit der Konkurrenz nicht nur mitzuhalten, sondern ihr im Idealfall immer einen Schritt voraus zu sein, begründet den Wandel als unternehmerische Konstante. Die Wettbewerbsfähigkeit

basiert damit auf der schnellen und erfolgreichen Realisierung von Veränderungen. In einem Wettbewerbsumfeld, das auch im Zuge der Globalisierung durch dynamische und globale Märkte und somit einem zunehmenden Wettbewerbsdruck gekennzeichnet ist, beschleunigt sich dieser Wandel immer mehr. Das fordert den Unternehmen die Fähigkeit ab, komplexe Fragestellungen in kürzester Zeit mit einem Höchstmaß an Flexibilität, Effizienz und Effektivität zu beantworten.

 

Die stabile Unternehmensorganisation mit ihren festen Regeln und Hierarchien hat die Aufgabe, das Tagesgeschäft so wirtschaftlich wie möglich abzuwickeln. Da sie auf Stabilität ausgerichtet ist, ist sie eben häufig nicht in der Lage, die geeigneten Antworten auf diese dynamischen Anforderungen zu geben. Um der Forderung nach flexiblem Handeln nachzukommen, müssen die Unternehmen deshalb auf parallele temporäre Organisationsformen zurückgreifen. Teams, Projektgruppen, Kooperationen und andere Formen der zeitlich begrenzten Zusammenarbeit innerhalb und zwischen den Unternehmen bieten für diese Aufgabenstellung Lösungsansätze und nehmen deshalb stark an Bedeutung zu.

Projekte sind somit das Mittel, um den technischen und organisatorischen Wandel zu realisieren.

In einer Zeit, in der sich die Veränderungsgeschwindigkeit zunehmend erhöht, wird die Fähigkeit, den Wandel schnell und unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Gesichtspunkte zu vollziehen, zur strategischen Kernkompetenz.

 

Projektarbeit ist so ein kritischer Erfolgsfaktor und die unternehmerische Projektkompetenz ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor.


Welthandel und Weltpolitik im Weltwandel ist eine Verlinkung zum Thema Marktdynamik.

Dort befinden sich tiefgreifender aufbereitete Informationen zum Thema Veränderungsnotwendigkeit. 


Mangelnde Konsequenz in der persönlichen Haltung eines Betroffenen, die durch einen Wandel in äußeren Gegebenheiten hervorgerufen wird, ist oft zu rechtfertigen. Es gibt jedoch eine Art von Inkonsequenz, die unverzeihlich ist: Wenn ein Mitarbeiter (oder Betroffener) durch Change Management Maßnahmen zum Beteiligten avanciert, jedoch gegen die Unternehmens-Kultur stimmt und sein Gewissen missachtet. 


Für Mitarbeiter und Führungskräfte geht mit einer einschneidenden Veränderung oder gar einem kompletten transformationalen Wandel eine immense Herausforderung einher! Nur wenn es gelingt, das eigene Team auf die Transformationsreise mitzunehmen, sie für die Zusammenarbeit in der neuen Zukunft zu begeistern, ihre Empathie, Lösungskompetenz und Innovationskraft zu nutzen, werden Investitionen nachhaltig erfolgreich sein.

 

Die Akzeptanz einer oft radikalen, jedoch vorteilsversprechenden Strategieveränderung wird mehrheitlich dadurch erreicht, dass neben den direkten Veränderungen an Produkten, Verfahren und Prozessen und der Organisation (also dem Geschäftsmodell) nachhaltiger, positiver Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter durch eine Kultur des Entrepreneur-Geistes ausgeübt wird (z.B. Vorbilder, aktive Promotoren wie das Top Management, regelmäßige Informationen, Ermutigung Risiken einzugehen und eventuelle Fehler zu tolerieren, Incentives, ...) und damit viele positive Sekundäreffekte ausgeübt werden, wenn auch die Veränderung zuweilen schmerzhaft daherkommt. 

 

Eine Art von Regenerationsfähigkeit resp. Anpassungsfähigkeit der Beteiligten an die neue Ausrichtung des Geschäftsmodells wird entsprechende Voraussetzungen schaffen, den Change proaktiv mitzugestalten. Herauszustellen ist in diesem Zusammenhang, dass diese Sekundärkräfte nicht nur die Voraussetzung dafür sind, das Veränderungen auch einen Nutzen erzeugen, sondern Menschen dazu anhalten, diesen Nutzen herbeizuführen. 

 

Alles in allem beschreibt diese Sichtweise Anreize für notwendige Verhaltensänderungen, die mit in Zusammenhang stehenden Wirtschaftstätigkeiten geeignet sind, Mitarbeiter und auch Kunden, zum Verhalten im Interesse des Incentive-Gebers  - der Organisation - zu motivieren.

 

Die innere Motivation des Menschen und seine Antriebswerte bestimmen in hohem Maße die Art und Weise, in der er sich engagieren und in die Organisation einfügen kann und will.


Hier setze ich durch Change Management Projektplanung und -durchführung mittels am Wandelprozess orientierter Projektmanagement Entfaltung, in enger Mitwirkung weiterer Change-Verantwortlicher, an.

 

So begleite ich Ihre Strategieumsetzung der Wandelbestrebungen durch ein Change Monitoring auf Projektbasis, um eine zielgerichtete Unterstützung der Umsetzungsorientierung in der Strategieimplementierung zu erreichen.


Die Veränderungsstrategie wird nicht nur - wie bereits weiter oben kurz angesprochen - die objektiv wahrnehmbaren angestrebten Veränderungen und Beschreitung von neuen Wegen in optimaler Weise beschreiben. Vielmehr sind in dem Kontext der aktuellen Situation der "Burning Platform" auch die möglichen Hürden und mitunter hohen Risiken in der Umsetzung darzustellen.

Hier kommt Change Management zum Zug, und bedenkt ob und zu welchem Preis und in welchem Umfang die Hürden vermutlich abgebaut werden können. Bei dem Preis geht hierbei nicht um Geld sondern um Zeit. Dieser Zeitbedarf ist nötig, um einen Umdenkprozess oder einen Kompetenzaufbau bei Mitarbeitern zu erreichen. Eine einzelne Organisationseinheit kann die Wandelbestrebungen nicht leisten. Es ist stattdessen eine konzentrierte Mitarbeit vieler Beteiligter aus den betroffenen Einheiten notwendig.

Die Motivationen der Mitarbeiter bestimmen die Leistungsfähigkeit des Einzelnen und die des Gesamtunternehmens, wenn es um die erfolgreiche Strategieumsetzung mit dem Ziel der Veränderung geht. Typischer Strategiebestandteil könnte hier ein Programm zum Kompetenzaufbau sein. Hinzu kommen Ansätze zur Personalentwicklung, und die viel zitierte Vorbildfunktion von Führungskräften, die die Motivation zur Strategieumsetzung fördern soll. Da hier ein weiträumiger, wohl strukturierter und überwachter, zeitlicher Bedarf notwendig ist, empfehle ich die Anwendung von am Wandelprozess orientiertem Projektmanagement.


Die Transformierbarkeit der "Burning Platform" wird durch die präzise Ausformulierung der Veränderungsstrategie erst möglich. Dabei erfolgt die Beschreibung des Maßnahmenbündels zur Erreichung der angestrebten Merkmale.

Dabei widmet sich Change Management der Transformierbarkeit.

Im Kern dieses Modells steht die praktische Frage, wie man die Betroffenen zu Beteiligten macht; und zwar jenseits der Bertachtung der fachlich notwendigen Kompetenzfelder zur Veränderung.  Über die tatsächliche Performance dieser Beteiligten entscheidet das Verständnis und die Akzeptanz der Aufgabenstellung durch eben diese Mitarbeiter.

Bewusste Öffnungsbegleitung durch Change Management Aktivitäten ist hier als effiziente Vorgehensweise zu wählen. Gleichgerichtete Kräfte auf allen Ebenen und die Kompetenz der Bewältigung von Konflikten sollte hier eine vorgelagerte Rolle spielen. Methodisch sauberes, dabei bedingt flexibel gestaltetes systemisches Projektmanagement als Schlüsselkompetenz der Change-Begleitung, ist die beste Wahl für die Planung und Überwachung dieser komplex verstrickten Aktivitäten.


Die praktisch-organisationalen Aufgaben beim Change Management entsprechen den Problemstellungen beim Projektmanagement. Erfahrungsgemäß geht es bei Projekten um die Umsetzung definierter Ziele, z. B. die Entwicklung eines innovativen Produktes oder Prozesses, die Einführung einer neuen Technologie oder die Verbesserung oder Etablierung von Methodenkompetenz.

Mitunter werden auch Programme zur Strategieumsetzung durch unterstützende Initiativen aus der Linie und einem Projektportfolio betreut. In Anbetracht der Tatsache, dass die Marktsituation dieser Tage immer schnellere Anpassungszyklen einer Unternehmens-Strategie hervorruft, ist hier eine deutliche Zunahme an entsprechender Kompetenzgewinnung zu verzeichnen.


Diese Beispiele zeigen eine enge Beziehung zu notwendigen Veränderungsvorhaben von Organisationen. 

Die aktuelle Marktdynamik und die damit verbundenen betrieblichen Veränderungen erfordern die Zusammenführung von Change- und Projektmanagement.


Die Kernkompetenz meiner systemisch prozessorientierten Projektmanagement-Ansätze, den Project Management Consultancy Services, liegt in der ganzheitlichen Betrachtungs- und Vorgehensweise; verbunden mit einem ausgeprägten Verständnis für der Change Management Disziplin zugesprochenen Themengebiete. 

 

Es macht mir Spaß herauszufinden was Menschen bewegt. So gelingt die zielgerichtete Beeinflussung aller Beteiligten, um an einem Stang zu ziehen. Die erfolgreiche Projektarbeit befähigt den erfolgreichen Wandel.


Meine prozessorientierte Herangehensweise unterscheidet sich in wesentlichen Punkten von konventionellen technokratischen Modellen. Der Hauptunterschied liegt in meiner ganzheitlichen Betrachtungs- und Vorgehensweise. Also im Berücksichtigen der strategischen und politischen Dimension von Projektarbeit. Ein Projektmanager, der glaubt, es genüge, methodisch »sauber« vorzugehen, um ein großes, komplexes Projekt - wie es z.B. organisationale Veränderungen sind - zum Erfolg zu führen, handelt blauäugig und verschleudert letztlich in gewaltigem Umfang kostbare Ressourcen Ihres Unternehmens. Zwei Aspekte entscheiden weitgehend über den Verlauf meiner Projektarbeit: Dynamik und Vernetzungen. 


Gegenstand dieser Art von am Wandel ausgerichteten Organisationsprojekten ist für gewöhnlich die Entwicklung bzw. Verbesserung der Leistungsfähigkeit oder Wirksamkeit einer Organisation. Werden diese Strategie-Projekte durch Change Management begleitet und wird Change Management als Projekt aufgesetzt, kann von einer effektiveren Umsetzung ausgegangen werden.


Zusammen mit den zuständigen Verantwortlichen, den Fach- und Führungskräften, der involvierten Geschäftsbereiche und den Change Agents plane und strukturiere ich das organisationale resp. betriebliche Change Management Projekt. Die der Veränderung ausgerichteten Projektorganisation wird etabliert und zur Umsetzung bereit gemacht. Bei der Projektumsetzung berücksichtige ich die Einflüsse und Sichtweisen der betroffenen Organisationseinheiten und deren Mitarbeiter; die eigentlichen Akteure der Change-Umsetzung.

 

Diese Menschen agieren als Individuen, aber eben im Kontext der organisationalen Voraussetzungen.

Menschen als soziale Wesen werden stark durch ihr sozial und politisch geprägtes Umfeld beeinflusst. Das einzelne Individuum will »dazugehören«; es will »in« sein. Nichts beeinflusst es so stark wie die in seinem Umfeld herrschenden Normen und Werte - sprich die Unternehmens-Kultur; welche durch Leitlinien geformt wird. Daher sind z.B. Vorbilder aus der Führungsebene mit einem vor allem auf Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit aufbauendem transformationalen Führungsstil, unerlässlich für eine erfolgreiche Projektumsetzung von Wandelprozessen. Die Dynamik ergibt sich letztlich immer aus situativ variierenden Antriebsenergien und Widerständen und dem damit verbundenen Umgang der Change-Verantwortlichen.


Eine methodisch saubere, konsistente Vorgehensweise entscheidet über den Verlauf und Erfolg des Projektes.

Diese Vorgehensweise steht für Transparenz, Flexibilität und Zielorientierung Ihres Veränderungsvorhabens.

 

» Projektarbeit gibt dem Change einen Rahmen. « 


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