UNTERNEHMENSBERATUNG VON ORGANISATIONEN IM PROJEKTMANAGEMENT


Change-Projekte und Prozesse

Eine belastbare und anpassungsfähige Organisation scheint notwendig zum Überleben am Markt. Sogenannte resiliente Organisationen zeichnen sich durch Netzwerkstrukturen, dialogische Kommunikation, Entbürokratisierung und Experimentierfreude aus. Finden Sie das erstrebenswert? Dann bereichern Sie Ihre Handlungen und Präferenzen als situativer Lenker durch zukünftige Lenkungsnotwendigkeiten reduzierender Gestalter betrieblicher Aufgabenerfüllung.

Greifen Sie gestaltend ein, um die bestehende Vernetzung Ihrer organisationalen und sozio-technischen Systemelemente gezielt zu ändern, damit veränderte Verhaltensmuster entstehen. Lassen Sie ihre Organisation lernen eine neue Wirklichkeit zu akzeptieren. Bringen Sie eine neue Ordnung in Lenkungsmaßnahmen und Steuerelemente - passen Sie Ihre organisationale Systemkomplexität an. Auf diese Art befinden Sie sich stets im Zentrum des konstruktiven Geschehens und beschreiben den Weg in eine abgesicherte Zukunft.

 

Der Konstruktivismus als persönlicher Deuter der Wirklichkeit in der Lernpsychologie postuliert, dass menschliches Erleben und Lernen Konstruktionsprozessen unterworfen ist, die durch sinnesphysiologische, neuronale, kognitive und soziale Prozesse beeinflusst werden. Seine Kernthese besagt, dass Lernende im Lernprozess eine individuelle Repräsentation der Welt schaffen; gekoppelt mit den ihnen widerfahren Erlebnissen, Erfahrungen und Denkmodellen. Mit diesen Gedanken gerüstet, steht darauf zugeschnittenen Interventionen eine hohe Wirkungskraft zur Verfügung.


Offen für externe Veränderungen und ihre internen Konsequenzen zu sein, ist eben auch eine Frage der grundsätzlichen Einstellung, sprich der Unternehmenskultur. Deren Aufgabe sollte es ja sein, eine Grundhaltung im Unternehmen zu fördern, so dass im Grunde genommen jeder Mitarbeiter bei seiner Arbeit den (internen und/oder externen) Kunden in seine Überlegungen mit einbezieht. So erfolgt eine angemessene Sensibilisierung zur Mitverantwortung für den Erfolg des Unternehmens. 

Führungskräfte befähigen mit dieser Sichtweise ihrer Verantwortung die Organisation für neue Entwicklungen und Trends; beugen Hemmnissen und Widerständen vor. 

 

» Commitment zum Change wird in der Luft liegen und

als Folge Engagement die Motivation illustrieren. «

 

Führungskräften, besonders dem mittleren Management, obliegen Maßnahmen zur feinfühligen Wahrnehmung des Unternehmens, die für die Entwicklung einer adaptiven Unternehmenskultur relevant sind. 
Gerade diese Führungsebene steht an operativer Front, d. h. sie bildet das entscheidende Scharnier zwischen den strategischen Zielen des Unternehmens und deren praktischer Umsetzung. 
In welchem Umgang Unternehmenswerte tatsächlich gelebt werden, hängt entscheidend von ihnen ab. 
Dem Top-Management, als der erste Repräsentant des Unternehmens obliegt die Verantwortung, die Unternehmenskultur vorzuleben, diese ernst zu nehmen. 
Diese Signalwirkung beeinflusst das mittlere Management und befähigt diese als zentrale Vermittlungsinstanz in die Belegschaft zu wirken. 
Themen der Personalentwicklung wie die Entwicklung und Förderung der Work-Life Balance, Kompetenzerhalt und die unternehmensstrategiekonforme Kompetenzweiterentwicklung und zielgruppengerechte Ansprache rücken in den Vordergrund. Langfristige Laufbahngestaltung, Transparentmachung von klaren Karrierewegen sowie eine individuelle Karriereplanung sind gern gesehene Angebote und erfreuen sich breiter Beliebtheit; fördern die Mitarbeiterorientierung an den Strategiezielen der Unternehmen. 
 Wo unabdingbar ist Personalfreisetzung ein probates Thema.
 
Man kann also sagen, dass Personalentwicklungsarbeit sozusagen die Voraussetzungen für einen Kulturerhaltungs- bzw. -entwicklungsprozess liefert. 


Harmonisierte PM & CM Projektphasen aus Sicht der Unternehmensebene

Veränderungsstrategie wird zu Beginn durch die Geschäftsführung festgelegt. Daraus leitet sich der Veränderungsbedarf ab und die Ziele der Veränderung werden beschrieben. KPI's werden daraufhin zur Fortschrittskontrolle und Kommunikation formuliert.

  1. Initiierung; Organisation, Team, Business-Case, Ressourcen, Projektauftrag, ...
  2. Planung; Definition von Arbeitspaketen als CM-Masterplan zur systematischen Steuerung und Umsetzung, ...
    1. Analyse
    2. Konzept
  3. Implementierung
    1. Mobilisierung aller Zielgruppen; Commitment erzeugen, Betroffene zielgerichtet einbinden und somit zu Beteiligten machen, ...
    2. Transformation als Prozess der Veränderung von einem aktuellen Zustand hin zu einem angestrebten Ziel-Zustand, ...
  4. Kontrolle; quantitative und qualitative KPI's, ...
  5. Stabilisierung

Vertrauensbeziehungen als Grundlage für betriebliche Veränderungen

Dies als Grundgedanke und von Psychologen und durch empirische Erhebungen einschlägiger Wissenschaftler festgestellt, vorausgeschickt: Vertrauen soll Beziehungen festigen, Ungewissheiten erträglich gestalten, die Komplexität von Entscheidungssituationen reduzieren, Folgebereitschaften erzeugen und ganz allgemein aufgrund positiver Vorannahmen die Interaktion und Kooperation zwischen Menschen und zwischen Organisationen erleichtern. Es besitzt dabei gerade auch für die Veränderungsfähigkeit von Organisationen einen großen Stellenwert.

Denn in Veränderungsprozessen von Organisationen leiden oft das Commitment und die Mitmachbereitschaft der Beschäftigten, die sich vor den Folgen von Veränderungen fürchten oder sie gerade selbst oder bei Kollegen/innen erleben (Entlassungen, neue Aufgabenfelder, Arbeitsverdichtung, geringere Entlohnung usw.). Besitzen die Beschäftigten allerdings Vertrauen in das leitende und mittlere Management oder in das Unternehmen als verlässliche Organisation, kann das ihre Sorgen erheblich mindern. Es kann eine Hintergrundgewissheit erzeugen, dass die Akteure, deren Entscheidungen man ausgeliefert ist, auch dann im Sinne der Beschäftigten handeln, wenn sie Prozesse steuern, in die die Beschäftigten selbst nicht einbezogen sind.

Eins ist jedoch zu beachten. In Unternehmen, in denen eine Unternehmenskultur herrscht, die bereits auf starkes Vertrauen aufgebaut ist, muss mit äußerster Besonnenheit und Überlegung mit Interventionen zur Veränderung agiert werden. Tiefgreifende Veränderungen dürfen keinesfalls diese grundlegende Unternehmenskultur ins Wanken bringen. Bereits bestehende betriebliche Vertrauensbeziehungen müssen bestehen bleiben und nicht der Gefahr ausgesetzt sein zerstört zu werden. Strukturelle Stabilität wäre dann ungeachtet eines von außen einwirkenden Veränderungsdrucks in den Rang einer Messlatte für die Vertrauensqualität im Unternehmen erhoben. Solchermaßen bewehrte Grundlagen von Vertrauen bilden daher eher eine Veränderungsrestriktion denn eine Veränderungsressource.

Eine einmal gefundene Gestaltungsmöglichkeit kann nebenbei bemerkt nicht auf immer Bestand haben. Deshalb muss die Gestaltungsprozess im Unternehmen mit beständigen Rückkopplungsprozessen versehen werden, die darüber informieren, wie sich die Vertrauensbeziehungen im Unternehmen entwickeln bzw. an welchen Stellen Probleme auftreten.

Ein betrieblicher Steuerungskreis ist – wenn er partizipativ und transparent gestaltet wird – selbst bereits eine Quelle der Vertrauensentwicklung im Unternehmen und ein erstes Instrument im Rahmen eines auf die Organisation systematischer betrieblicher Kommunikationsprozesse ausgerichteten Verfahrens betrieblicher Vertrauensentwicklung.


» Changemanagement ist Emotionsmanagement «

» Feel the Change «


Perspektivenvielfalt betrieblicher Vertrauensbeziehungen in Veränderungsprozessen

Der Einfluss von Hierarchien wird auf der einen Seite weniger; die Schnelllebigkeit, die Diversität in Teams und die Arbeit in großen hochleistungsfähigen und agilen Netzwerken nimmt hingegen, nicht zuletzt durch die Digitalisierung im Zeitalter der Industrie 4.0, zu und damit auch die Komplexität der Prozesse und alltäglichen Entscheidungen. Es gibt mehr Wirklichkeiten und Perspektiven für das Lösen eines Problems. Um all dies zu meistern braucht eine sich verändernde Organisation den Einblick in die betriebliche Perspektivenvielfalt. Betriebliche Vertrauensbeziehungen erachte ich als eine wesentliche Basis für eine stabile Durchführung von Veränderungsvorhaben.

Es werden die Teams sein, die es schaffen, mit ihren Emotionen konstruktiv umzugehen und sie zu nutzen, um gute folgeträchtige Entscheidungen zum Wohle Ihrer Unternehmung und auch zum Wohle der eigenen persönlichen Lebensausrichtung zu treffen. Ferner wird Konflikten offen begegnet und es herrscht eine allgemeine Bestrebung, diese respektvoll zu klären. Eigne Stärken werden kollektiv akzeptiert und die Nutzung einer offen und konstruktiv geführten Kommunikation wird Hürden überwinden.

Die persönliche Gefühlswelt beeinflusst stark die Gedanken und schlussendlich die Handlungen. Je mehr die Betroffenen einer Veränderung in der Lage sind, konstruktiv und offen mit eigenen Impulsen und Emotionen umzugehen und je mehr diese sich als Person geklärt haben, desto wirksamer können diese Ihre Ressourcen einsetzen und mit anderen im Team Bestleistungen erzielen. Selbstbewusstsein und ein Gefühl der Authentizität sind dabei motivationsfördernde Begleiter.

Die Perspektivenvielfalt betrieblicher Vertrauensbeziehungen in Veränderungsprozessen erfordert ein angemessenes methodisches Vorgehen der Analyse wie der anschließenden Gestaltung von Vertrauensbeziehungen.

Der Herausarbeitung einer fallbezogenen Gestaltung Ihrer betrieblichen Vertrauensbeziehungen (Grundlagen Qualitäten, Wirkungen des Vertrauens) mit ambivalenten Gefühlen und Bestrebungen gerade in Veränderungsprozessen, liegt das Ziel zugrunde, gleichzeitig den Zusammenhalt des Unternehmens zu stärken und seine Veränderungsfähigkeit zu stützen.

  • grundlegende methodische Aspekte und Instrumentarien zu Vorgehensweise
  • und konkrete Gestaltungsinstrumente

können Sie mit mir erarbeiten.


Unternehmens- resp. Organisationskultur als Türöffner

Nur Unternehmen, die gelernt haben ihr Geschäftsmodell, ihre Strukturen und ihre Prozesse systematisch und erkennbar wirksam zu verändern - natürlich auch während des laufenden Betriebs des Unternehmens - können unerwartet auftauchende Marktchancen wahrnehmen und internen sowie externen Herausforderungen resilient begegnen. Der Türöffner ist die Unternehmenskultur, als entscheidender strategischer Faktor, für ein solides Geschäftsmodell, mit den notwendigen Verhaltens- und Denkweisen, zur Aufrechterhaltung der erfolgreichen Neuausrichtung, in der Industrie 4.0.

 

Also treiben wir den Kulturwandel als soziale Transformation voran und passen diese in die sich verändernde Situation ein. So sind Sie hoch wirksam für die Herausforderungen der Industrie 4.0 ausgestattet.

 

Professor Ph.D. Edgar H. „Ed“ Schein (* 5. März 1928) ist ein US-amerikanischer Sozialwissenschaftler und Mitbegründer der Organisationspsychologie. Im Folgenden ist seine Definition zum Thema Unternehmenskultur dem Sinn nach und durch die NSPMC diesem Sinn entsprechend weiter modifiziert wiedergegeben: 'Ein Muster gemeinsamer emotional gespeicherter Grundprämissen (Werte, Normen, 'geheime' Regeln, typische Regelkreise als Verhaltensweisen, kollektive Überzeugungen, Rituale, Symbole, Deutungen, Metaphern, Geschichten, Anekdoten, Nacherzählung von vergangenen Ereignissen, ...) und dem subjektiven Deutungsrahmen als Merkmal eines eigendynamisch sozialen Systems dient als Erinnerung, Bewahrung und Weitergabe. Dieses Muster hat die Gruppe (Führungskräfte, Belegschaft, Team, Beteiligte, ...) bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt, weil es sich bewährt hat und somit als bindend gilt und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen und Themen weitergegeben wird, damit diese in der richtigen Weise wahrnehmen, denken, fühlen das eigene Handeln beeinflussen.'

 

So werden Sie finanziell erfolgreicher als Ihre Mitbewerber:

  • sorgen Sie für zufriedene Mitarbeiter
  • bringen Sie die veränderte strategische Ausrichtung in Einklang mit der Unternehmenskultur
  • schaffen Sie eine agile Denk- & Arbeitsweise
  • achten Sie auf Ihre Mitarbeiter und auf Ihre Technologie
  • schaffen Sie einen Dreiklang von Technologie - Organisationprozess-Strukturen - Kultur

Lassen Sie uns der Sache auf den Grund gehen und Antworten auf diese spannenden Fragen finden:

  1. Welche Merkmale kennzeichnen die Kultur von Unternehmen mit zeitgenössischer Unternehmenskultur in Ihrer Branche?
  2. Welche Denk- und Verhaltensweisen prägen die Kultur?
  3. Welche Werte und Normen prägen die Kultur?
  4. Welche Art von Führung prägt die Kultur?

Differenzierung in Interventionsarten - sinnreiche Leitmotive

Im stetigen Wandel von Gesellschaft, Märkten und Menschen sind Sie als Führungskraft gefordert, vorausschauend die richtigen Veränderungen in Ihrer Organisation zu entscheiden und umzusetzen. Gleichzeitig gilt es, den Kern Ihrer Organisation, ihre Identität, ihr Wesen als Bindungskraft und Marke zu bewahren und diese Stärke für die Zukunft zu nutzen.

Die Interessen hinsichtlich Veränderungen und Kontinuitäten sind bei verschiedenen Beschäftigtengruppen durchaus unterschiedlich. Gerne wird dann auch von Widerstand gesprochen. Widerstand ist ein Symptom der nicht vorhandenen organisationalen Kompetenz für Veränderungen. Je nach Führungsebene ist die Planung oder Umsetzung, auf jeden Fall aber die Kommunikation in Veränderungsprojekten Inhalt der Managens.

Als eine Herangehensweise zur Verbesserung der Effizienz bei Veränderungsvorhaben in Organisationen sei hier beispielsweise auf die Differenzierung in Interventionsarten verwiesen. Eine zielgerichtete Einflussnahme, um Unternehmens-Vision, -Leitbild und Ziele weiterzuentwickeln, Probleme zu bearbeiten, Prozesse, Strukturen und Beziehungen zu verbessern, Konflikte zu lösen oder konstruktiv mit Widerstand, Organisationsprozessen, technischen & zwischenmenschlichen Prozessen umzugehen, liefert folgende Aufteilung in zielgruppenorientierte Interventionsarten.

  • Personen als Promotoren gewinnen
  • Ein kritische Masse als Kulturaufklärer formieren. um Anstöße zu Veränderungen von innen heraus zu gestalten um sich durch Überzeugung und Begeisterung weiterer Beteiligter auf einen gemeinsamen Weg zu machen. So wird die Kultur in alle Bereiche weitergegeben und weiterentwickelt.
  • Vorhandene Geschichten für Kulturveränderungen nutzen
  • Rituale als emotionale Botschaft einführen
  • Veränderung von Rahmenbedingungen gemeinsam besprechen und Aufgaben verteilen
  • Individuumorientierte Intervention; Trainings, Coachings, Reflektionen, Spiegelungen, Lösungsfokussierung, ...
  • Teamorientierte Intervention; Maßnahmen zur Teamentwicklung; ...
  • Inter-teamorientierte Intervention; Rollenverhandlungen, Schnittstellenklärungen, Intergruppenaktivitäten, ...
  • Organisationsweite Intervention; Befragungen, Workshops, verfolgen und planen mit der Software Rational Team Concert (RTC), Großgruppenveranstaltungen wie: World-Café, Zukunftskonferenz, ...

Ihre Führungskräfte gestalten das Spannungsfeld zwischen strategischen Anforderungen und der notwendigen Potenzialentfaltung der in Ihrem Unternehmen Beschäftigten, und sie gestalten eine identitätsstiftende Kultur.

Menschen als herausragender Teil bei der Veränderung sozialer Systeme, die in Veränderungsbemühungen, in einem systemgebundenen Regelkreis in Abgrenzung zur Systemumwelt, eingebunden sind.

Effizienz-Steigerung der Potentialträger wie z.B. Projektleiter, Change Agents und Projektmitarbeiter, unter dem Blickwinkel der Verbesserung von 'sozialen und personalen Kompetenzen'. Diese stehen im direkten Zusammenhang mit Themen wie Kommunikationsverbesserung, Ergebnisorientierung, Selbststeuerung, Kreativität, Verlässlichkeit oder Stressbewältigung.

Eine entscheidende Aufgabe der Change-Verantwortlichen (Aufraggeber, Initiatoren, Steuerungsgruppen, …) in Change Prozessen bei Change Projekten besteht in der kommunikativen Herstellung von Sinn durch eine Change-Story für die Veränderung und dem Erkenntnis- & Gedankenaustausch über die Sinnhaftigkeit des Wirkens und Handelns.  

Eins voraus geschickt. Change-Projekte, wenn diese vernünftig, somit zutreffend aufgesetzt und geführt werden, beinhalten prinzipiell eine umfassende transformationale Veränderungsstrategie für sozioökonomische Systeme; den Organisationen als Unternehmen in der freien Wirtschaft.

 

In dieser bilden sich drei sinnreiche Leitmotive als wichtigste Hauptinhalte heraus.

  • Umfang der Veränderung:

Neue Geschäftsausrichtung, untergelagerte Strukturen, Systeme und Produkte und technologischer Fortschritt.

  • Beteiligte und betroffene Stakeholder; Menschen im Prozess:

Überwindung von Widerständen, Erhöhung zielgerichteter stakeholdergerechter Verständigung, Schulungen, …. Dies ist die äußere Ebene wie menschliches Verhalten, menschliche Fähigkeiten und menschliches Handeln.

Menschen müssen sich zudem von selbst von innen verändern. Nur so ist eine persönliche langfristige Veränderung im Sinne der organisationalen Veränderung sichergestellt und Widerstand minimal. Erreichen der inneren Ebene durch Beeinflussung der Art zu denken.

  • Strategische Herangehensweise zur Bildung von im Laufe des Prozesses successive anzupassender Veränderungsmaßnahmen:

Durchführungsmodalitäten der Veränderung zu Erreichung der neuen strategischen Ziele, Treffen der kulturellen Erfordernisse, Erreichung des vollen commitment to change und engagement to company strategy.

 

So in Bereitschaft gebracht, begibt sich die Organisation in eine, wenn man so sagen möchte, evolutionäre 'Metamorphose'. Die Verwandlung oder vielmehr der Gestaltenwechsel orientiert sich dabei am Puls der Zeit und bindet strategisch ökonomische antizipative Sichtweisen des Managements zum Wohl der Organisation in nachhaltiger Ausprägung zu einem soliden Handlungsrepertoire. Eine auf managebarem Grund fußende Inszenierung zur systematischen Veränderungsumsetzung in der Organisation (das System), macht die komplexe Beschaffenheit der Situation mit all ihren einflussnehmenden Sub-Systemen und den darin befindlichen Elementen, die wiederum evtl. miteinander in einer Beziehung stehen, auf diese Weise greifbar.

 

So ist die evolutionäre Entwicklung die Folge eines steten Anpassungsprozesses an das Umfeld, trotz oder gerade weil Visionen und Pläne den zu beschreitenden Pfad versuchen einzufassen. Neue Geschäftsfelder zu erobern erfordert, neben einer auf der Vision ruhenden Idee, eine strategische Marschrichtung, verbunden mit einer, nun ja, hinreichenden Planung. Da es sich dabei jedoch um Neuland handelt, ist mit einer ordentlichen Portion Ungewissem zu rechnen. Best Practice, Benchmark und dergleichen sind zwar Indikatorlieferanten, den eigenen Weg muss man gleichwohl selbst entdecken.

 

Die Gesamtheit aller Bestandteile u. Komponenten dieses geschlossenen Systems, die voneinander abhängig sind und in Verhalten und Wirkung Veränderungen unterworfen sein können, werden - dahingehend interpretiert - trotz einer guten Verbreitung Überraschungen bereithalten. Diesen Überraschungen ist unter Anwendung einer offenen Geisteshaltung mit Feingefühl zu begegnen. Es ist trotzt einer guten Planung situativ mit dem komplexen Pfad durch den Veränderungsdschungel umzugehen; was auch immer geschieht. Ein großes Thema im transformationalen Wandel ist daher das Lernen aus dem, was gerade passiert. Damit ist es aber nicht getan. Fachleute sollten dabei den Weg der Veränderung säumen. Passende Maßnahmen zur Kurskorrektur und zur unmittelbaren Folge sollten eingeleitet werden. Führenden Change-Verantwortlichen ist eine gelungene Kompetenzintegration und ein reicher Erfahrungshorizont zu wünschen. 

Klare und zugleich flexibl strukturelle Begleitung Ihrer organisationalen Veränderungsvorhaben und Entwicklungsmodi mit Hilfe eines durch Sie entwickelten Change Bedarf und einer durch mich darauf zugeschnittenen Change Management Projektorganisation als Change-Prozessbegleiter, um den aus der Analyse und dem anhänglichen Sollkonzept entbrannten neuen organisationalen Prozess aus der Taufe zu heben.

Veränderungsprozesse werden in Form gegossen, so dass das Controlling dieser wichtigen Strategiemaßnahme, trotz der personenbezogenen Maßnahmen, eine transparent strukturierte Sachlichkeit - ausgedrückt in einem Phasenmodell - erfährt.

Bei Veränderung und damit einhergehenden Change-Projekten entsteht durch die Veredelung des Geschäftsmodells ein auf die Zukunft ausgestalteter Mehrwert, heißt neue Qualitäten und Ergebnisse durch achtsam eingesetztes Change Management.

 

Betrieblicher Nutzen des Managements von Veränderungen:

Ein effektiver Ansatz zur Analyse und Verbesserung der Situation Ihres Unternehmens ist das Changemanagen.

Organisationen unternehmen viele Anstrengungen, damit Veränderungen gelingen. Lassen Sie sich beim Wandel von externen Beratern unterstützen. Gerne übernehme ich diese Rolle für Sie.


Konsequenzen eines erfolgreichen Change Managements

Die positiven, weil nutzenbringenden Konsequenzen eines erfolgreichen Change Managements, abgewickelt in Change-Projekten, lassen sich folgenderweise erklären:

  • Anstieg des Vertrauens in das Management/die Führung
  • Durchbrechen von bestehenden Regelkreisen
  • Einführung von Systemdenken als Wahrnehmung von Wechselbeziehungen statt linearer Ursachen-Wirkung-Ketten
  • Wahrnehmung von Veränderungsprozessen anstatt von Momentaufnahmen
  • Steigendes Commitment gegenüber der Organisation (Erneuerung oder Ergänzung psychologischer Kontrakte mit der Organisation)
  • Verstärkte Identifikation mit der Organisation (Selbstdefinition mithilfe der Ziele, Werte und Normen, die in einem Unternehmen gelten)
  • Reduziertes Stresserleben (Erhöhung psychologischer Resilienz)
  • Reduzierte Fehlzeiten
  • Abnehmende Fluktuation
  • Weniger Fehler bei der Arbeit (Steigerung der Handlungsfähigkeit bei veränderungsbedingten Schwierigkeiten)
  • Weniger Arbeitsunterbrechungen
  • Erhöhte Arbeitsproduktivität
  • Weniger Konflikte zwischen Abteilungen
  • Verständniserzeugung für den Wandel
  • Hohe Zielerreichungsquote von Projekten
  • Image-Gewinn für die Organisation
  • Erlebte Gerechtigkeit bei Handlungen und Vorgängen innerhalb der Organisation bei Ereignissen wie Veränderungen
  • Steigerung arbeitsrelevanter Werte
  • Steigerung des persönlichen Anspruchsniveaus und Verankerung im Selbstkonzept
  • Erhöhung der emotionalen Begeisterung und des Sinnerlebens durch Verständniserzeugung und Notwendigkeitseinsicht für den Wandel
  • Steigerung der Bereitschaft, die neue Technologie bei der täglichen Arbeit einzusetzen
  • Steigerung/Erzeugung eines Klimas für Initiativen des proaktiven, eigenverantwortlichen Lösen von Problemen und des Verfolgen von Chancen
  • Verfeinerung des Selbstkonzepts durch Anpassung der Neuerungen der Veränderung an die Bedürfnisse der Betroffenen
  • Festigung der sozialen Identität mit der Organisation als Gruppe
  • Steigerung des Gefühls von Verantwortung für konstruktive Veränderungen
  • Erhöhung der Fähigkeit, sich in einer bestimmten Weise zu Verhalten
  • Erhöhung der allgemeinen Veränderungsbereitschaft
    • Notwendigkeit wurde verdeutlicht
      • Was sind die aktuellen Probleme?
      • Worüber beschweren sich Kunden?
      • Was macht die Konkurrenz besser?
      • Wie sieht die Vision eines besseren Zustands aus?
    • Förderung der individuellen Veränderungsbereitschaft erfolgte
      • Betroffene detailliert über Neuerungen informieren
      • Betroffenen Training und Weiterbildung anbieten
      • Betroffene durch Hilfsmittel unterstützen
      • Innovationskompetenzen Betroffener stärken
    • Entwicklung organisationaler Veränderungsfähigkeit wurde eingeführt
      • Ermöglichung, aus vergangenen Projekten zu lernen
      • Berater zu rate ziehen (extern & intern)
      • 'Temporäre' Abteilung Change Management aufsetzen
      • Interventionen begleitend evaluieren und unterstützen
  • Veränderungsbereitschaft wurde aufgebaut
  • Veränderungen wurden gesteuert (Projekt, Promotoren, Risiken wurden analysiert, Statusberichte)
  • Implementation von Prozessmerkmalen wurde durchgeführt (Kommunikation, Partizipation, Unterstützung, Gerechtigkeit)
  • Veränderungen wurden nachhaltig verankert (stetige Aktualisierung der Dokumentation, Personalmanagement wurde angepasst, Führungsrollen wurden neu interpretiert und wahrgenommen, Nutzen der Veränderung wurde herausgestellt)  


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Sitz


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Geschäftsbezeichnung


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Project Management Consultancy

(NSPMC)


Inhaber


Niko Schäfers

Diplom-Wirtschaftsingenieur

IPMA & PRINCE2 zertifiziert

systemisch-lösungsfokussierter Coach

BMWi eingestufte Sicherheit: geheim

Elektroniker Anlagen- & Betriebstechnik


Anreise