UNTERNEHMENSBERATUNG VON ORGANISATIONEN IM PROJEKTMANAGEMENT


Marktanpassung durch Organisationsentwicklung

Anpassungsfähigkeit durch organisationale Veränderungsvorhaben

Wie sieht der ‚Quellcode‘ für die Arbeitswelt von morgen aus?

Erlangung und Aufrechterhaltung der Marktkonformität durch Entsprechung turbulenter und dynamischer Entwicklungen mittels Veränderungsprozessen und Innovationen. Mit der Landkarte der Trends und Muster einer neu entstehenden Welt werden neue Ausrichtungen geboren und unterstützen den Paradigmenwechsel zur kulturellen Veränderung des Unternehmens. All dies geschieht im Hinblick auf die Aufrechterhaltung und Freisetzung von positiven Energien, die einen Leistungs- und Kreativitätsschub auslösen.

Im ungünstigen Fall entstehen bei Veränderungen oder einem Wandel Reibungsverluste bis hin zu internen Blockaden, welches jeweils den Erfolg der Unternehmung in Frage stellt.


Unternehmenskulturen mit ihren ausgeprägten Werten, Normen und Praktiken sind daher für alle Formen des Changes von großer Relevanz.


Unternehmen sind aufgrund dieser Umstände gut beraten, der jeweiligen Unternehmenskultur, ihren Ausprägungen und potentiellen Auswirkungen, für die spätere Zusammenarbeit unter den Kollegen und zwischen den Geschäftspartnern, höchste Aufmerksamkeit zu schenken.

Implementieren Sie Werte die die strategischen Ziele widerspiegeln und schaffen Sie so unternehmensinterne Gestaltungskraft und externes Anpassungsvermögen. Eine tragfähige Kultur wird als Resultat Ihrer Bemühungen die unternehmerische Tatkraft nachhaltig stärken. 

Die NSPMC unterstützt Unternehmen dabei, diese neuen Ansätze zu implementieren und umzusetzen.

Steigen Sie mit mir in dieses neue Paradigma des Organisierens ein.

Entwickeln Sie mit mir zusammen Ihr Organisationsdesign.

Be on the way towards agility and new ways of working.



  1. Die Umstrukturierung von Geschäftsprozessen,
  2. die Durchführung von Merger & Acquisitions und Due Diligence als Analyse wesentlicher Bereiche des zu kaufenden/verändernden Unternehmens (insbesondere KDDs - kultureller Due Diligence), 
  3. die Berücksichtigung der neuerdings herausfordernden digitalen Ansprüche,
  4. die Implementierung neuer Marketingstrategien
  5. und das Outsourcing von Geschäftsbereichen

sind wichtige Methoden, so das Unternehmen erfolgreicher werden. Am Verhalten im Unternehmen zu arbeiten hat sich jedoch darüber hinaus als extrem effektiver, aber auch als finanziell lohnenswerter Weg erwiesen, Ziele zu erreichen.

Die Tatsache, dass unternehmenskulturelle Aspekte maßgeblichen Einfluss auf z.B. den Erfolg einer Akquisition haben, ist weniger überraschend als der Umstand, dass diesem Thema immer noch vergleichsweise weniger Beachtung auf Managementebene geschenkt wird.

In immer noch den meisten Fällen arbeitet eine Schar an Spezialisten (Controller, Strategen, rein zahlengetriebene Berater, …) an Standardthemen wie Finanzen, Mitarbeiter- und Führungskräftestrukturen, Entlohnungssystemen, rechtlichen Aspekten, Umweltaspekten, Produktions- und Prozessmerkmalen, Intellectual-Property-Merkmalen und v.a.m, um einschätzen zu können, ob sich z.B. die Akquisition oder der Wandel aller Wahrscheinlichkeit nach rechnen wird.

 

Dieser sicherlich wichtige Analyse-, Bewertungs- und Entscheidungsmarathon aller maßgeblichen harten Geschäftsdaten lässt allerdings noch Luft nach oben. Neben dieser Pflicht besteht die Kür in einer kulturellen Due Diligence.


Es sei an dieser Stelle erwähnt: "Kulturelle Probleme lösen sich nicht später im Alltag von alleine, vielmehr verhärten, potenzieren diese sich ungünstigsten Falls geradezu. Sicherlich sind diese Soft Facts als Merkmale der Unternehmenskultur kein leicht zu isolierendes, separates Problem. Alle Organisationen sind Systeme und die Unternehmenskultur ist nicht eine Systemkomponente, sondern ein Element aller Komponenten. 

 

Unternehmerische Kultiviertheit als Verbesserung, Förderung und Stärkung einer verfeinerten, gepflegten Lebensweise, die sich an den Wertvorstellungen der involvierten sozialen Gruppen orientiert macht den Unterschied.

Die Unternehmenskultur ist ein Produkt des Systems Unternehmensorganisation!

Die Merkmale der Unternehmenskultur, wie Werte, Einstellungen, Normen und Grundannahmen sowie die davon beeinflussten Verhaltensweisen können sich bei allen wichtigen Unternehmenskomponenten bemerkbar machen. Zu nennen ist da etwa

  • die Strategieentwicklung und -implementierung
  • die Organisationsstrukturen und -prozesse
  • der Führungsstil
  • die Mitarbeiterförderung und Bildung
  • die Art der Leistungsanerkennung und -belohnung.

Kultur stellt sich also durch Wertevorstellungen und Verhalten der Kulturmitglieder dar. In einer konstruktiven Unternehmenskultur wird einerseits die menschliche selbsterfüllende Komponente, andererseits die sachlichen Zielvorgaben des Unternehmens berücksichtigt.  

Konstruktive Stile führen zum Erfolg des gesamten Unternehmens, führen zu Synergien in der Zusammenarbeit und erklären, warum bestimmte zufriedene Menschen, Teams oder Organisationen besonders gut sind und sich weiterentwickeln, Spaß bei der Arbeit entwickeln und im weiteren Verlauf haben.

Wie detailliert man nun bei der kulturellen Due Diligence vorgeht, hängt unter anderem auch vom Grad der angestrebten Veränderung ab und spiegelt den unmittelbaren Umfang und die Intensität der KDD.

So sind etwa Zugeständnisse im Verhältnis von Stabilität und Flexibilität und von internem und externem Bezug grundlegende rahmenbildende Dimensionen.

Die Überzeugungen und Annahmen bezüglich der Organisation und ihrer Mitarbeiter, dem Kunden, dem Markt und der Branche sowie die grundlegenden Wertevorschläge des Unternehmens schaffen eine eng geknüpfte Logik, die die Organisation zusammenhält.


Aktuell stehen wir etwa vor Herausforderungen einer digital vernetzten Welt voller neuer Technologien im gesellschaftlichen Wertewandel und müssen mit den neuen Bedürfnissen der Mitarbeiter bei steigernder Komplexität und Geschwindigkeit umgehen. Diese Veränderungen brauchen eine neue Vision wie Arbeiten in der neuen Arbeitswelt in Zukunft aussehen wird – Arbeit 4.0 braucht Kulturanpassung.

Steuern Sie die Organisationsentwicklung in der Gestalt einer Strategie, die mit ihren Ansprüchen als Organisation, den damit korrespondierenden systematischen Wandel forciert. Stellen Sie sich für den Erfolg auf und beginnen Sie die Beeinflussung der Organisationsstruktur und -kultur unter größtmöglicher Einbeziehung der betroffenen Arbeitnehmer.

Jeff Bezos, US-amerikanischer Unternehmer und Investor, Gründer und CEO des online Händlers amazon.com, * 12. Januar 1964, sagte zum Thema Unternehmenskultur: "Competitors can never copy a culture."

In der Organisationsberatung, Konzeptentwicklung und der Unternehmenspraxis wird seit den Jahren, in denen die dritte industrielle Revolution die beteiligten Gesellschaften, Märkte und Branchen aufgewirbelt hatte, zunehmend auf Veränderungsinstrumente gesetzt, die auf eine möglichst hohe Geschwindigkeit bzw. Tiefe organisatorischer Veränderungsvorhaben setzen, um die organisatorische Anpassungsfähigkeit an die zunehmend als turbulent und dynamisch wahrgenommenen Unternehmenskontexte zu erhalten oder überhaupt erst zu ermöglichen.

 

Die Tendenz zur Ausbreitung des Marktes bzw. seiner Ordnungsprinzipien zur Einhaltung des ökonomischen Prinzips in unterschiedlichen gesellschaftlichen Feldern, oft ausgelöst durch den Abbau von Zollgrenzen, geprägte politische Entscheidungen auf nationaler und multinationaler Ebene, macht auch vor organisatorischen internen Strukturen nicht halt. Sie hat inzwischen Organisationen unterschiedlichster Branchen im privatwirtschaftlichen und im öffentlichen Sektor erreicht.

Im Zuge der Ökonomisierung werden Marktprinzipien auf diese organisationalen Strukturen übertragen, um die Flexibilität, Kosteneffizienz oder den ökonomischen Ertrag von Unternehmen zu erhöhen. Somit sind wir in der vierten industriellen Revolution angekommen. Der dadurch erzeugte Sog entblößt viele tradierte Sichtweisen, Gewohnheiten und lieb gewonnene Verhaltensweisen und zieht diese in ein neues Licht, erzeugt neue Erkenntnisse und bringt angestammte Überzeugungen und Verhältnisse ins Wanken. 

 

Dynamisch gestaltete ökonomische Zielvorgaben bewirken, dass Unternehmen unter einen permanenten Reorganisationsdruck gesetzt werden. 

 

Geplanter Unternehmenswandel wird infolgedessen vom Ausnahme- zum Regelfall.

 

Dies gilt auch für die Gestaltung der Unternehmensgrenzen. Die Auslagerung nicht mehr profitabler oder nicht länger strategisch passfähiger Organisationseinheiten, die externe Flexibilisierung von Beschäftigungsverhältnissen durch Leiharbeit oder die Ausweitung von werkvertraglich basierter Alleinselbstständigkeit sowie die Herausbildung neuer unternehmensübergreifender Kooperationsformen und Joint Ventures bilden hierfür Beispiele.

 

Trotz aller Unterschiede verbindet sie eine Gemeinsamkeit. Bisherige Unternehmensgrenzen werden zunehmend offen verfügbarer und durchlässiger mit der Folge komplexerer Kooperationsbeziehungen an der Schnittstelle von Innen zu Außen, die nicht selten mit erhöhten Risikopotenzialen für Unternehmen (z.B. für die verlässliche Erbringung von Diensten bei Auslagerungen; Outsourcing) verbunden sind. Diese auf die Organisationsstrukturen und/oder Grenzziehungen von Organisationen gegenüber ihren Umwelten gerichteten Veränderungskonzepte gehen zumindest implizit von der Leitvorstellung der agilen und veränderungsfähigen Organisation aus.

 

Sie vernachlässigen allerdings, dass geplanter Wandel sowie organisatorische Veränerungsfähigkeit immer auch organisatorische Stabilitätsanker erfordern, die vermeiden, dass permanente Veränderungsprozesse gegen die gelten Regeln sozialen Handelns als Zustände wirken und organisatorische Zerfallserscheinungen zur Folge haben oder mittel- bis längerfristig die Bestandsfähigkeit von Organisationen gefährdet wird, wenn wesentliche soziale Ressourcen (z.B. Vertrauen und Bezug auf Wechselseitigkeit) im geplanten permanenten Wandel erschöpft werden.

 

Linienaufgaben kombiniert mit agilen Sprints erfordern in der Entsprechung heutiger sichtbarer branchenübergreifender Herausforderungen die Etablierung eines dualen Organisationsmodells.

 

Kombinieren Sie stabile und agile Strukturen. Die Steuerung von größeren Organisationen erfordert neben flexiblen kleinen Einheiten sicherlich stets stabile Momente in der hierarchischen Grundstruktur der Steuerung. Dabei ist die Existenz einer untrennbaren Partnerschaft von aufbauorganisierter Hierarchie und Netzwerkstruktur mit flexiblen Projektteams früchtetragend.

  • Gravierenden Schwankungen kann so begegnet werden.
  • Unerwarteten Ergebnissen kann die nötige korrektive Unterstützung zufließen.
  • Wechselseitige Manipulationsinterventionen, ausgelöst durch zahlreiche Situationen, sind so managebar.
  • Mögliche Interpretationen in der Auslegung der Zusammenhänge und Bedeutungen können interpretiert und zielgerichtet steuernd geleitet werden. Der Möglichkeit der Doppeldeutigkeit ist so zu entkommen.

Daraus entsteht eine doppelte Struktur. Eine primäre hierarchisch gegliederte Struktur, bei der Routineaufgaben durchgeführt werden und Stabilität und Effizienz gewährleistet, und eine sekundäre Struktur, die auf Networking basiert schnelle Entwicklungen und Anpassungen an z.B. Kundenwünsche ermöglicht und somit anderen agilen, proaktiven, leidenschaftlichen, visionären, innovativen und Freien Prinzipien folgt; Erfolge durch gute Ergebnisse feiert.

 

In dynamischen sozio-ökonomischen Umwelten stehen Organisationen damit vor der sich beständig neu stellenden Bewährungsprobe, interne und externe Flexibilität mit 'dynamischer Stabilität' zu harmonisieren. Eine dynamische Balance von Flexibilität und Stabilität aufrechtzuerhalten, wird damit zu einer dauerhaften Gestaltungsaufgabe von Organisationen in turbulenten resp. dynamischen Umwelten.

 

Diese Permanentverantwortung setzt voraus, dass Unternehmen interne organisatorische Fähigkeiten und Ressourcen entwickeln, mit denen diese dynamische Balance gelingen kann. Eine hierauf basierende organisatorische Fähigkeit bildet die systematische Aufgeschlossenheit von Organisationen für bisher ungenutzte Innovationspotenziale sowie für plötzlich auftretende, nicht intendierte Begleiterscheinungen organisatorischer Veränderungsprozesse, vor allem in Bezug auf die kulturbasierte betriebliche Sozialintegration, die Arbeitsqualität, aber auch mit Blick auf die Bestands- und Wettbewerbsfähigkeit und die Verlässlichkeit von Unternehmen.

An dieser Stelle kann man festhalten: Einfluss der Unternehmenskultur auf die Veränderungen von Einstellungen, Überzeugungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter besteht.
Aus dem Zusammenspiel von Unternehmens- und individuellen Werten bilden sich ferner gemeinsame Ziele heraus, die die Zusammenarbeit im betrieblichen Alltagsleben Und damit die Unternehmenskultur beeinflussen. Diese Entwicklung macht an der Persönlichkeitsstruktur der einzelnen Beteiligten nicht halt. 



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Anpassungsfähigkeit an turbulente und dynamische Marktentwicklungen

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Project Management Consultancy

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Niko Schäfers

Diplom-Wirtschaftsingenieur

IPMA & PRINCE2 zertifiziert

systemisch-lösungsfokussierter Coach

BMWi eingestufte Sicherheit: geheim

Elektroniker Anlagen- & Betriebstechnik


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